Анализ и управление риском. Роль рисков при разработке программного обеспечения, страница 6

·  Общее отношение членов группы базировалось на проектных{строительных} давлениях.

·  Степень{Градус}, к которой группа превратилась в желе.

·  Межабонентские отношения среди членов группы.

·  Потенциальные проблемы с компенсацией и выгодами.

·  Пригодность{Доступность} вакансий в пределах компании и вне этого.

В дополнение к контролю этих факторов, менеджер проектов должен контролировать эффективность шагов уменьшения риска. Например, шаг уменьшения риска, отмеченный здесь запросил определение документационных стандартов и механизмов, чтобы убедиться, что документы развиты в своевременной манере. Это - один механизм для того, чтобы гарантировать непрерывность, должен критический индивидуум оставлять проект. Менеджер проектов должен контролировать документы тщательно, чтобы гарантировать, что каждый может стоять самостоятельно и что каждый передает информацию, которая была бы необходима, если вновь прибывший был вынужден присоединиться к программной группе где-нибудь в середине проекта.

Управление риска и планирование непредвиденного обстоятельства предполагают, что усилия по уменьшению терпели неудачу и что риск стал действительностью. Продолжая пример, проект является хорошо дорожным, и множество людей объявляет, что они будут уезжать. Если стратегия уменьшения сопровождалась, резервирование{копия} доступно, информационный зарегистрирован, и знание было рассеяно поперек группы. Кроме того, менеджер проектов может временно перефокусировать ресурсы (и корректировать проектный{строительный} список{график}) к тем функциям, которые полностью укомплектованы, допуская вновь прибывшим, которые нужно добавить к группе, чтобы "встать, чтобы ускориться. " Тех индивидуумов, которые уезжают, попросили остановить всю работу и тратить{проводить} их прошлые недели в "режиме передачи{перемещения} знания. " Это могло бы включить сбор данных знания на основе видео, развитие "документов комментария, " и / или встречающий{выполняющий} с другими членами группы, которые останутся на проекте.

Важно обратить внимание, что шаги RMMM несут дополнительную проектную{строительную} стоимость. Например, тратя{проводя} время, чтобы "резервировать" каждый критический технолог стоит деньги. Часть управления риска, поэтому, должна оценить, когда выгоды, накопленные шагами RMMM перевешиваются на затраты, связанные с осуществлением их. В сущности, проектный{строительный} планировщик исполняет классическую стоимость / анализ выгоды. Если шаги отвращения риска для высокого товарооборота увеличат и проектную{строительную} стоимость и продолжительность приблизительно на 15 процентов, но преобладающий фактор стоимости является "резервным", управление может решить не осуществить этот шаг. С другой стороны, если шаги отвращения риска проектируются, чтобы увеличить затраты на 5 процентов, и продолжительность только 3-процентным управлением вероятно поместит все в место.

Для большого проекта, 30 или 40 рисков могут идентифицированный. Если между тремя и семью шагами управления риска идентифицированы для каждого, рискуют управлением, может стать проектом сам по себе? По этой причине, мы приспосабливаем Pareto 80-20 правил{правлений} к программному риску. Опыт! указывает, что 80 процентов полного проектного{строительного} риска (то есть, 80 процентов потенциала для проектного{строительного} отказа{неудачи}) могут быть объяснены только 20 процентами идентифицированных рисков. Работа, выполненная в течение более ранних шагов анализа риска поможет планировщику определять, какие из рисков постоянно находятся в тех 20 процентах (например, риски что лидерство к самому высокому подверганию риска). По этой причине, некоторые из рисков выделили, оцененный, и запроектировали, не может делать это в план RMMM - они не падают в критические 20 процентов (риски с самым высоким проектным{строительным} приоритетом).