Планирование проекта и прослеживание. Отношения между людьми и усилием, страница 10

Число <Figure64{Рисунок Figure64}. html> Показаоценки Воздействия числа{рисунка} 6.4

6.7.2 Прослеживание Списка{Графика}

Проектный{Строительный} список{график} обеспечивает дорожную карту для программного менеджера проектов. Если это было должным образом развито, проектный{строительный} список{график} определяет задачи и вехи, которые должны быть прослежены и управляться как проектные{строительные} доходы. Прослеживание может быть достигнуто множеством различных способов:

·  Проведение периодических проектных{строительных} встреч состояния, которых каждый член группы сообщает о продвижении{прогрессе} и проблемах.

·  Оценка результатов всех обзоров, проводимых в течение программного процесса разработки.

·  Определение, были ли формальные проектные{строительные} вехи (алмазы, показанные в Числе{Рисунке} 7.4) достигнуты намеченной датой.

·  Сравнение фактической даты начала к запланированной дате начала каждой проектной{строительной} задачи перечислило в таблице ресурса (Число{Рисунок} 6.5).

·  Встреча неофициально с практиками, чтобы получить их субъективную оценку продвижения{прогресса} до настоящего времени и проблем на горизонте.

·  Использование заработанного анализа значения, чтобы оценить продвижение{прогресс} количественно.

В действительности, все эти методы прослеживания используются опытными менеджерами проектов. Управление используется программным менеджером проектов, чтобы управлять проектными{строительными} ресурсами, справляться с проблемами, и прямым проектным{строительным} штатом. Если вещи подходят (то есть, проект находится в списке{графике} и в пределах бюджета, обзоры указывают, что реальное продвижение{прогресс} сделано, и вехи достигнуты), управление легко. Но когда проблемы происходят, менеджер проектов должен осуществить управление, чтобы урегулировать{примирить} их настолько быстро насколько возможно. После того, как проблема была диагностирована, дополнительные ресурсы могут быть сосредоточены на области проблемы: штат может быть повторно развернут, или проектный{строительный} список{график} может быть переопределен.

Когда сталкивающийся с серьезным давлением крайнего срока, опытные менеджеры проектов иногда используют планирование проекта и управляют методикой названнойбоксом времени. Боксирующая временем стратегия признает, что законченное изделие{программа} не может быть подлежащим доставке к предопределенному крайнему сроку. Поэтому, возрастающая программная парадигма выбрана, и список{график} получен для каждой возрастающей поставки.

Задачи, связанные с каждым приращением тогда одурманены временем. Это означает, что список{график} для каждой задачи откорректирован, работая назад с даты поставки приращения. "Блок" помещен вокруг каждой задачи. Когда задача нажимает границу ее блока времени (плюс или минус 10 процентов), остановы работы, и следующая задача начинается.

Начальная реакция на боксирующий временем подход часто отрицательна: "Если работа не закончена, как мы можем перейти? " Ложь ответа в пути работа достигнута. Ко времени с границей блока времени сталкиваются, вероятно, что 90 процентов задачи были закончены. Остающиеся 10 процентов, хотя важно, могут (1) быть отсроченными до следующего приращения или (2) быть законченными позже если требуется. Вместо того, чтобы становиться "прикрепленным" на задаче, проект продолжает к дате поставки.

6.8 АНАЛИЦ ПОЛУЧЕННЫХ ЗНАЧЕНИЙ

Фактически, методика для того, чтобы выполнять количественный анализ продвижения{прогресса} действительно существует. Это называютзаработанным анализом значения (ЕВА).

Хэмфри обсуждает заработанное значение в следующей манере:

Заработанная система значения обеспечивает общий{обычный} масштаб значения для каждого [программный проект] задача, независимо от типа выполняемой работы. Полные часы, чтобы сделать целый проект оценены, и каждой задаче дают заработанное значение, основанное на его оцененном проценте от общего количества.