Далее составлен план издержек предприятия (таблица 2). Для этого составлены промежуточные планы закупок сырья, полуфабрикатов и покупных товаров (показаны необходимые объемы сырья—всего), (где объемы закупок определены по среднегрупповым нормам, ) и запасов сырья (показаны объемы закупок с учетом остатков), а также план издержек производства и обращения, где запланированы издержки по статьям. В сводном плане видно, что по некоторым статьям предусмотрено снижение уровня издержек на доли процента—это планируется достичь либо режимом экономии (например электроэнергии) либо связано с увеличением мощности (например увеличение фонда оплаты труда должно вызвать такой рост товарооборота, что доля данного вида издержек снизится). Как показал анализ прибыли предыдущего периода, даже такие незначительные снижения уровня издержек должны благоприятно отразится на прибыли.
Таким образом показано, что предложенная структура планов позволяет обеспечить возможность использования при планировании всех выявленных при анализе эффективности результатов деятельности предприятия резервов ее роста. Это свидетельствует о целесообразности введения в ШБС «Люблино» системы внутрифирменного планирования.
Поэтому в третьей главе работы разработаны механизмы создания основных элементов системы планирования, прежде всего, составлена организационная структуры субъектов планирования и предложена организация процессов планирования, с точки зрения их пространственно-временного регламентирования—что поспособствует созданию условий для использования внутрифирменное планирование в ШБС «Люблино» на практике.
При разработке организационной структуры указано, какие отделы будут выполнять определенные функции планирования и сопутствующие им функции учета, контроля, анализа и т.д. и как они будут взаимосвязаны между собой.
В ШБС «Люблино» отсутствует какая-либо четкая организационная структура планирования. Но все же можно выделить условную структуру, возникшую из системы бухгалтерского учета, в рамках которой на предприятии осуществляются ориентированные на результат, контрольные расчеты (рисунок 3.).
В качестве основного недостатка существующей структуры можно отметить, что в ней отсутствует организационное разделение задач планирования и задач производственного и финансового учета. Внутрифирменное планирование, особенно стратегическое планирование, носит преимущественно качественный характер; руководители, занимающиеся бухгалтерскими задачами (документальный учет) и имеющие соответствующий менталитет, часто не в состоянии решать задачи планирования, а значит, выполнять альтернативные и оптимизационные расчеты, ориентированные на будущее, разрабатывать и внедрять системы планирования.
Поэтому при создании организационной структуры планирования в ШБС, прежде всего, предусматривается отделение некой плановой службы от службы бухгалтерского учета.
Т.к. внутрифирменное планирование как ориентированная на будущее развитие предприятия область задач должна находиться в непосредственном подчинении у высшего органа управления предполагается сохранить в новой структуре прямое подчинение плановых служб директору.
Так как все частные разделы плана интегрируются в сводном плане результатов (прибыли) и финансовом плане предприятия—краткосрочные планирование и контроль все равно находятся в тесной взаимосвязи с системой бухгалтерского учета.
Следовательно, вместо существующего в настоящее время бухгалтерского отдела предлагается создание двух, организационно объединенных отделов, в одном из которых осуществляется текущее планирование производственной программы, издержек и т. д.—отдел контроллинга, а в другом—финансовое планирование и бухгалтерский учет—финансовый отдел.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.