сохраняет преимущества линейно-функциональной ОС, но пи этом особой внимание в ней б. уделяться взаимной согласованной работе всех подр-ний орг-ции для достижения целей различных проектов, что упрощает координацию выполнения работ над проектами. Основными недостатками матричной ОС явл. то, что при ее реализации создаются отношения двойного подчинения исполнителей. В результате усложняется механизм управления и возникает опасность возникновения противоречивых ситуаций. Д-ная ОС применяется в том сл., когда ф-ции работников взаимосязаныДивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически. Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается: относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов, организация директивных связей по линейному принципу, относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой, быстрая реакция на изменения рынка, освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений, снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе. К числу недостатков этой структуры относят: относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен, при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.). Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная. Многомерные формы организации и управления характеризуются применением двух (матричная) или нескольких (тензорная) критериев разделения задач. Общими признаками этой организационной формы являются: лимитированное пространство принятия решений инстанциями менеджмента, организация директивных связей по многолинейному принципу, большие затраты на координацию между инстанциями. Можно различить структуры, ориентированные на производство и на проект. Структура, направленная на производство, не ограничена временными рамками. Здесь имеется функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия). Проблемы такой организации состоят: в регулировании задач, компетентности и ответственности менеджеров по изделиям, в больших затратах на координацию, в возможных директивных конфликтах. Структуры, направленные на проект, как правило, ограничены по срокам и характерны для сложных и рисковых проектов. Их проблемы состоят: в конфликтах между инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные конфликты), неуверенности менеджеров в реальности сроков выполнения задач по проектам. Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция. Проблемы такой структуры управления: конфликт из-за власти между представителями нескольких инстанций; преобладающая работа в группах и, следовательно, возможная задержка в принятии решений и коллективная ответственность (безответственность). Поэтому требуется однозначное регулирование компетентности и нормальные рабочие отношения между партнерами
9. Процесс принятия решения. Пр-сс принятия решения явл.выбором наиболее приемлемой альтернативы по устранению проблемы из возможного многообразия вариантов. При этом в практике управления м. выделить след.управл.решения: - программируемые, т.е. это решения , к-рые определены некоторой уже отработанной последовательностью шагов, решений иди действий. Т.е., программирюрешения всегда соотносятся с известной ситуацией, т.е., п.с. хорошо отработанные процедуры; - непрограммируемые решения, т.е. это решения, к-рые возникают в рамках новой необычной ситуации, требующей нестандартных подходов в решении. В пр-ссе принятия решения м. выделить ряд опред.участников: 1. Инициатор – это лицо, к-рое формирует и выносит на обсуждение проблему, к-рую, необходимо решить (рук-во); 2. Заинтересованные стороны, т.е. должностные лица и рук-ли, интересы к-рых м.б. непосредственно затронуты в рез-те принятия решения; 3. Консультанты - это сотрудники орг-ции либо привлекаемые со стороны лица, к-рые оказывают информац., технич., теретич поддкржку при выработке решения. При этом К.не принимают участи в выработке и принятии решения, а только предоставляют имеющуюся в их распоряжении информацию и оказывают поддержку в ан-зе ситуации; 4. Рук-ли, от к-рых зависит принятие решения. При этом пр-сс принятия решения состоит из ряда этапов и стадий. Стадии: Признание необходимости принятия решения: а) восприятие и ан-з проблемы; б) формулирование проблемы; в) определение
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.
