Внедрение БП на предприятиях Северной Америки разворачивается медленно, как и в целом на европейских предприятиях. В печати приводятся сведения об отдельных успешных примерах применения БП.
Примечателен опыт внедрения концепции БП на таком крупном наукоёмком производстве, как компания Пратт-Уитни, являющейся разработчиком и производителем разнообразных авиадвигателей в мировом масштабе. История возникновения компании уходит во времена до гражданской войны в США, но 1991 году наступил кризис — заказы упали в два раза по вине компании в том числе.
Компания П-У приступила к освоению принципов БП в 1992 году и в 1995 годы значительно сократила издержки и добилась повышения удовлетворённости заказчиков. Если в 1992 году в компании были убытки в 283 млн дол., то в 1995 г. прибыль составила 530 млн дол.. Внедрение БП проводилось следующим образом:
1. Вся деятельность разделена на три процесса: разработка новой продукции, обработка запасов и продажа, само производство.
2. Первоначальная цель — снизить издержки производства и быстро реагировать на запросы потребителей.
3. Сокращение численности с 51000 человек в 1991 году до 29000 в конце 1994 года.
4. Уменьшение численности высшего руководства с 72 до 36 человек, причём 19 из них приглашены со стороны.
5. Две тысячи деталей двигателя сгруппированы в 7 продуктовых категорий и новая структура основана на продуктовых центрах, 7 из которых производят, а 8 занят окончательной сборкой. Большая часть помещений заводов высвободилась.
6. Внедрена модульная система сборки, главные компоненты доставлялись полностью готовыми к сборке из продуктовых центров. Время сборки сократили с 30 до 10 дней. Модули и инструменты доставлялись в «одном флаконе» и сборщики перестали блуждать в поисках.
7. В 1994 году полностью распрощались с работой большими партиями, поток двигался через производственные модули и попадал на окончательную сборку посредством простой вытягивающей системы. Цикл производства сократился с 18 до 6 месяцев и система MRP была ликвидирована по всей компании.
8. Качество работ было кардинально повышено (с 10% до 100%) путем децентрализации отдела обеспечения качества и ликвидации обратных потоков из-за обнаруженных дефектов.
9. Разработка продукции была разделена по продуктовым командам, специализирующихся по большим, средним, малым, военным, ракетным двигателям.
В итоге преобразований по программе БП производственные площади уменьшены на 38%, рентабельность продаж возросла в 6 раз, доходы (перед выплатой налогов) выросли в 9 раз.
Опыт перехода П-У на БП показал, что он возможен на таких наукоемких предприятиях, где время разработки новой продукции составляет до 6 лет и производственный цикл также сравнительно очень большой – 6 месяцев, а не 2-3 дня как в автостроении.
Опыт Пратт-Уитни подтвердил такую мысль основателя БП – Т.Оно, что большое успешно работающее предприятие не будет переходить на рельсы БП, пока не попадет в кризисное состояние.
Революция становится нормой, но в бизнесе она происходит не просто так. Настоящие менеджеры действуют по определенному плану. Д. Вумен, возглавляющий Институт бережливых предприятий в США, и Д.Джонс – Академию бережливых предприятий в Великобритании, предлагают следующий план действий:
Литература:
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.