1.
Отсутствие
стимулирования розничных торговцев:В то время как
производители мыла активно сотрудничали с розничными продавцами: предоставляя
им значительные скидки и бонусы, а также элементарно выплачивая им большие
суммы за то, что они вносили их продукты в ассортиментные списки, компания Colgate-Palmolive опрометчиво
решила отказаться от подобных методов и сделать упор на стимулирование спроса
со стороны потребителя. Компания возлагала надежды на то, что если
потенциальные покупатели будут заинтересованы в приобретении мыла «Клеопатра»,
розничные продавцы автоматически начнут выставлять его на полки. Это решение
неверно и даже наивно. И вот почему. Рынок Канады перенасыщен различными
мылами. Большинство потребителей считают, что «мыло есть мыло» и особенных
различий между марками не делают. Приходя в магазин, они фактически покупают
то, что под руку попадётся. Даже если бы реклама какого-либо конкретного бренда
их заинтересовала, они не станут целенаправленно его искать и расспрашивать
продавцов. Нет, они просто приобретут любой другой имеющийся в наличии продукт.
Следовательно, поскольку спрос на различные марки мыла практически одинаков, то
при прочих равных условиях, розничным торговцам выгоднее выставлять на полки те
продукты, за которые им приплачивает производитель.
Colgate-Palmolive изначально в
корне неверно поняла ситуацию на рынке. Не осознала того простого факта,
что спрос на столь простой и повседневный продукт, как мыло, фактически
регулируется не потребителями, а розничными продавцами.
В этих условиях следовало
сделать упор именно на сотрудничество с магазинами, а не на дорогостоящую
рекламную кампанию. Выплаты продавцам обошлись бы Colgate-Palmolive в значительно меньшую сумму, а результат был бы
несравнимо более очевидным. Это позволило бы достичь не только присутствия мыла
«Клеопатра» на полках большинства торговых точек, но и выгодного его
расположения. Продукт, претендующий на принадлежность к премиум-классу, не
должен лежать в общей куче. В идеале стоило выставить его на отдельном
небольшом стенде рядом с ярким рекламным плакатом. Это привлекло бы
внимание покупателей и значительно повысило бы вероятность импульсной
покупки.2.
Неверно
проведённое исследование: В самом начале компанией
была совершена столь очевидная ошибка, что сложно представить, каким образом это
было возможно. Изначально для запуска продукта был выбран рынок Квебека –
франкоязычной провинции, культура которой в корне отличается от культуры
остальных районов Канады. Причём выбор региона был обусловлен именно тем, что
мыло «Клеопатра» уже ранее снискало популярность среди французов. Так почему же
тогда оба маркетинговых исследования были проведены в Торонто, столице
англоязычной провинции Онтарио? Если причиной был только тот факт, что именно в
Торонто находился офис Colgate-Palmolive Canada, то получается, что имела
место элементарная лень.
А в итоге, действия
компании по продвижению продукта, опирались на абсолютно бесполезные
исследовательские данные. Кроме того, впустую были потрачены деньги на само
исследование.
3.
Ошибки в
позиционировании продукта:«Клеопатра» позиционировалась как «премиальное
туалетное мыло по уходу за кожей, обладающее уникальными качественными
свойствами и высокой ценой». Эта позиция заключает в себе ряд ошибок:
·
Поскольку рынок мыла перенасыщен, а покупатели не делают особых
различий между брендами, единственный способ закрепиться – это найти свою
уникальную нишу, определить конкретные особенности своего продукта и чёткую
целевую аудиторию. Формулировка «уникальные свойства» - чересчур абстрактна.
·
Целевая аудитория тоже чётко не обозначена.
·
В линейке компании уже присутствует мыло для ухода за кожей - Palmolive. Получается, что компания создала конкурента
своему же продукту. И при этом не дано никаких объяснений о том, чем
«Клеопатра» так сильно отличается от Palmolive и почему
она дороже.
