Реализация стратегии: сметы, политика, передовой опыт, поддерживающие системы и стимулы

успех зависит и от усилий всех остальных подразделений организации - паблик рилейшнз, выпуска счетов, НИОКР, техно­логической службы, учета и отчетности, информа­ционных систем, которые, возможно, не испыты­вают непосредственного давления в связи с улуч­шением качества. Дело в том, что применение передового опыта и программ постоянного совер­шенствования работы предполагает изменение культуры компании и ее философии, затрагиваю­щее все аспекты организации. ТУК направлено на то, чтобы внушить энтузиазм и приверженность качественной работе сверху донизу в организации. Оно означает неустанный поиск возможностей для совершенствования, небольшой шаг вперед каждый день - то, что японцы именуют «кайзен» (kaiyn). ТУК - это гонка, не имеющая финиша. Задача руководства — зажечь людей непреодолимым желанием использовать свои творческие способности и инициативу для постоян­ного улучшения методов труда. ТУК учит, что такого понятия, как «достаточно хорошо», не существует, и каждый обязан добиваться постоянных улучшений (ил­люстративная вставка 30).

Использование передового опыта, реорганизация и постоянный поиск усовер­шенствований, вроде ТУК, направлены на повышение эффективности и снижение затрат, улучшение качества продукции и большую удовлетворенность покупателей. Существенное различие между реорганизацией и ТУК заключается в том, что реорганизация нацелена на крупный выигрыш порядка 30-50% и более, тогда как программы тотального качества ориентированы на постепенные улучшения, которые происходят шаг за шагом и никогда не завершаются. Оба подхода к совершенствованию работы в рамках цепи созда­ния стоимости не исключают друг друга; имеет смысл применять их в сочетании. Реорганизацию можно использовать поначалу для получения удач­ной базовой конструкции, которая обеспечит рез­кое улучшение хозяйственного процесса. Затем можно прибегнуть к программам тотального качества для внесения некоторых коррективов, усовершенствования процесса, постепенного повышения эффективности и снижения затрат. Такой разнонаправленный подход к организационным переменам подобен марафонскому пробегу, когда бегун движется первые четыре круга так быстро, как может, а затем постепенно увеличивает скорость на оставшемся участке пути.

Обследования показывают, что некоторые компании выигрывают в результате реализации ТУК, а другие - нет⁵. Обычно более других выигрывают компании, которые считают такие программы не самоцелью, а инструментами для более эффективной реализации стратегии компании. Самые незначительные результаты внедрения передовых методов, ТУК и реорганиза­ции получают в том случае, когда менеджеры от­носятся к ним как к чему-то, что можно попро­бовать для улучшения дела; в большинстве таких случаев все заканчивается не увязанными со стра­тегией попытками просто улучшить управление. Из этого следует извлечь важный урок. Передовой опыт, ТУК. и реорганизацию необходимо рассматривать и применять в рамках более эффективной реализации стратегии. Стратегия способна подсказать, какие рабо­ты важны и какие показатели имеют наибольшее значение. При отсутствии стратегических рамок менеджеры лишены контекста