Взаимосвязь стратегии и организационной структуры компании (на примере ЗАО «Проминвент»)

Задание №2

Взаимосвязь стратегии и организационной структуры компании.

В качестве примера компании рассмотрим ЗАО «Проминвент», которое занимается производством инвентаря из металла для пищевой промышленности: хлебопекарен, морозильных камер, пунктов общественного питания и пр.

Компания действует на рынке Санкт-Петербурга уже около 15 лет, и она накопила огромный производственный опыт. Кроме того, «Проминвест» регулярно сотрудничает с 500 компаниями по всей России. Общее количество клиентов более 3000.

По каждому виду продукции может быть до 100 позиций в зависимости от маркоразмеров. Ассортимент постоянно расширяется за счет индивидуальных заказов. Вообще, специалисты принимают любые заказы, если их изготовление возможно в существующих условиях. Это не всегда рентабельно, поэтому ассортимент, который заявляют как постоянный, включает до 10 видов продукции.

Маркетинговая стратегия компании основывается на нескольких принципах:

·  Максимально качественное обслуживание клиента;

·  Высокий уровень качества продукции;

·  Средний уровень цен по отрасли;

·  Прием всех технически приемлемых заказов;

·  Ценность каждого сотрудника и работа в команде;

Стратегическая цель компании – выход на первое место в России по производству инвентаря из металла для пищевой промышленности.

Если определять тип стратегии «Проминвента» согласно Р. Майлсу и Ч. Сноу, то это стратегия аналитика, так как компания старается сохранить свою сильную позицию в отношении своих основных товаров, но также стремится к расширению ассортимента для большего привлечения клиентов и повышения своей узнаваемости.

Также можно определить стратегию компании, как стратегию дифференцированного защитника. Стараясь сохранить существующих клиентов, она предлагает дифференцированную продукцию, тем самым, завоевывая и  новых.

 «Проминвент», в виду небольшого количества сотрудников (30 человек), имеет простую организационную структуру. За каждую сферу ведения бизнеса (СБЕ) отвечает 1-2 человека – в управлении занято всего 11 человек. Поэтому налицо тесные контакты всех менеджеров. Это положительно сказывается на реализации стратегии компании, так как:

·  любая проблема может быть решена в короткие сроки с привлечением необходимых специалистов;

·  постоянное взаимодействие позволяет держать друг друга в курсе происходящих изменений на рынке, в производстве, Законодательстве и пр.;

·  обслуживание клиента ведется в режиме компетентной информации;

·  регулярные совещания всего управленческого персонала позволяют определить положение компании на рынке и её общее состояние;

·  ускоряется документооборот, и упорядочиваются потоки внутренней информации;

·  внедрение маркетинговых идей и корпоративной культуры происходит более гибко, ввиду постоянного контакта всех отделов с отделом маркетинга.

Автономия СБЕ находится на среднем уровне, так как, несмотря на четкое функциональное разграничение задач, стратегические цели, планы компании и действия СБЕ по их достижению  обсуждаются совместно.

По причине необходимости удержания клиентов и параллельной  дифференциации, отличительными функциональными способностями обладают СБЕ в сфере НИОКР и продаж.

Организационная структура жестко формализована и специализирована только в производственной сфере. Отдел маркетинга и сбыта, НИОКР часто решают отдельные проблемы совместно.