Wal Mart Stores,стратегический менеджмент, страница 2

Дискаунтеры Wal*Mart

История роста

Создание ценности стало частью культуры компании с того самого момента, когда Сэм Уолтон открыл свой первый магазин Ben Franklin по договору франчайзинга  в 1945 году. Продолжая открывать новые магазины под своим управлением, в 1962 Уолтон со своим братом открывают первый Wall*Mart Discount City store, реализуя идею развития торговли в небольших городах. На протяжении многих лет, создавая уже собственный бизнес, Сэм Уолтон продолжал управлять франчайзинговыми магазинами и вышел из этого предприятия только в 1976 году.

К 1970 году сеть Wal*Mart включала в себя уже 30 дискаунтеров в сельских районах Арканзаса, Миссури и Оклахомы. Уолтон решает построить свои собственные склады и обеспечить возможность экономии на масштабе в закупках, чтобы не терять преимуществ перед крупными городскими магазинами, пользовавшимися привилегиями со стороны поставщиков. Принимая во внимание расходы по строительству собственных складов (порядка $5 млн на каждый), Уолтон в 1972 году размещает акции компании на бирже, привлекая тем самым $3,3 млн.

Уолтон был убежден, что дискаунтеры приживутся в сельской местности. Он так формулировал стратегию фирмы: «Мы открываем магазины верного размера в маленьких городках, до которых нашим конкурентам нет дела». В середине 1980-х примерно треть магазинов Wal*Mart располагалась на территориях, не охваченных ни одним из конкурентов. Однако географическая экспансия Wal*Mart повлияла на интенсификацию соперничества с другими крупными ритейлерами. На рисунке 4 представлено сравнение показателей Wal*Mart с конкурентами.

Наследство Сэма

Сэм скончался в 1992 году в возрасте 74 лет после длительной борьбы с раком. Поминальная служба транслировалась в каждом магазине сети через спутниковую систему. Уолтон оставил после себя целую философию бизнеса, воплощенную во многих принципах работы. Он верил в ценность каждого доллара и был неутомим, когда дело касалось поддержания цен ниже, чем у конкурентов.

Своим примером Уолтон показывал сотрудникам, что у Wal*Mart есть свой собственный путь, он старался сделать жизнь компании непредсказуемой, захватывающей, веселой. Он проводил много времени в своих магазинах, а также наблюдая за работой конкурентов. Он считал количество машин на парковках у Kmart и Target, измерял рулеткой длину полок и списывал цены на продукты в Ames. Он в подробностях знал своих соперников и копировал их лучшие решения.

Для Уолтона, ключевым слагаемым успеха Wal*Mart было его отношение к сотрудникам. Он знал, что если хочешь дождаться от сотрудников хорошего отношения к клиентам, нужно прежде всего заботиться о самих сотрудниках. Он управлял «прогуливаясь между полками в магазинах», другие говорили, что его стиль – это «заглядывание тебе через плечо». Доверие Уолтона к сотрудникам выражалось в том, что дверь его кабинета была всегда открыта для них.

Мерчандайзинг

Система мерчандайзинга в Wal*Mart была адаптирована для каждой отдельной местности и – во многих случаях – для каждого отдельного магазина, что было возможно благодаря специальной информационной системе. Управляющий магазином на основании данных о продажах и запасах сам выбирал, какой товар разместить на полках, основываясь на предпочтениях местных покупателей. Стратегия продвижения товаров в Wal*Mart – «ежедневно низкие цены» - заключалась в предложении покупателям брендированных товаров дешевле, чем в универсальных и специализированных магазинах. В Wal*Mart не устраивались бесконечные промо-акции, как у конкурентов. Однако Wal*Mart гарантировала возврат товара в любой из магазинов без дополнительных разбирательств.

Wal*Mart предлагала крайне конкурентоспособные цены, а управляющие магазинами имели намного больше свободы в их установлении, по сравнению с сотрудниками на аналогичных позициях в компаниях-конкурентах. Исследования в расположенных по соседству магазинах Wal*Mart и Kmart в середине 1980-х показали, что цены на прилавках Wal*Mart были примерно на 1% ниже. А когда Wal*Mart, Kmart и Target располагались на расстоянии 4-6 миль друг от друга, цены в Wal*Mart были в среднем на 10,4% и 7,6% ниже соответственно. К началу 1990-х различие в ценах в Wal*Mart и его основных конкурентов составляли 2-4%.