Другим примером может служить одно из самых успешных современных российских предприятий – Инструм – Рэнд ( советско-американсая фирма, г. Павлов-на-Оке)., выпускаюшая пневмоинструмент. Там , например, внедрена система 50/50/50. Это означает, что на следующий год должны сократиться на 50% следующие показатели: процент брака от имеющегося уровня; непроизводительные потери и претензии потребителей.
Динамика за 5 лет подтверждает достижение целей процентов на 90, т.е. в целом – наблюдается непрерывное улучшение. Важно заметить, что целевые показатели должны основываться на каких-то ресурсах, прогнозах, планируемых действиях, а не просто быть лозунгом ( Об этом говорил Деминг: « А почему Вы раньше не снизили брак на 5%). И еще – количественные показатели цели должны быть реальными, но трудновыполнимыми – это верхняя планка, идеал. Не страшно, если коллектив немного не дотянет - все равно прогресс будет очевиден. Кроме того, трудности рождают инициативу масс. Хуже, если планы – легкие, они расхолаживают.
Вопрос 5. Критические факторы успеха и процессы. Обеспечение качества процессов и их непрерывного улучшения.
При приобретении изделий потребитель обращает главным образом, на бездефектность. Дефекты – несоответствия, могут быть внутренними и внешними. Изготовитель должен так организовать процессы, чтобы выявлять несоответствия , вносить корректирующие и предупреждающие действия на ранних стадиях процессов.
Внешние несоответствия проявляются только после использования изделия потребителем. Внешнее несоответствие может проявляться в рассогласовании фактических и ожидаемых потребителем характеристик изделия.
Первым по значимости фактором успеха является приверженность руководства идеям качества.
Вторым по значимости критическим фактором успеха является поддержка и понимание всеми работниками политики руководства, целей и задач организации. Это будет возможно, если руководство проводит гуманистическую политику по отношению к персоналу, как действуют все лучшие компании мира.
Третьим фактором успеха является обучение всего персонала основам знаний о качестве и профессиональное обучение для достижения результатов.
Четвертым фактором является процессный подход, предполагающий измерение процессов с целью их изучения и дальнейшего регулирования системы для выпуска бездефектной продукции, мониторинг отлаженной системы . Измерение процессов необходимо также для управления дальнейшими улучшениями. Для измерений и мониторинга необходимо применение статистических методов и других инструментов.
Пятым фактором является установление взаимовыгодных отношений с поставщиками.
Шестым фактором успеха является внедрение системы оценки затрат на несоответствия для управления их снижением.
Важным условием обеспечения качества является статистическое изучение процессов. Начинать надо с важнейших бизнес - процессов, на которых высок процент несоответствий и которые дают весомую добавленную ценность продукта. Деминг на многих примерах предприятий показал, что , в основном, большой процент брака связан не с ошибками рабочего, а со свойствами системы. В этом случае бесполезно призывать работников работать лучше – надо находить другие варианты структуры управления, организации процессов и используемого оборудования. Как говорили многие великие менеджеры, на 80% результат зависит от управления и на 20% - от работников.
Ну, а базисом TQM - является ориентация на потребителя, индивидуализация отношений с потребителем, создание системы CRM – клиенто-ориентированного подхода на всех этапах ЖЦП и во всех подразделениях.
Раздел « Создание организационной структуры для осуществления
TQM»
Вопрос 6. Создание организационной структуры
для осуществления TQM
Структура руководства организацией обычно имеет вид иерархии, выстраиваемой в виде пирамиды с генеральным директором на вершине. Основные ветви могут иметь разветвления по функциям. На рисунке 1 показана схема линейной структуры управления, характерная для небольших предприятий.
На рис. 2 показана схема функциональной структуры, характерной для многих предприятий. Функции, выполняемые в целях поддержки этих усилий (например, финансы, кадры) называют административным руководством . Руководство качеством относится к административному руководству.
Рис.1
Обозначения: Р – руководитель; 1,2,3 – руководители производственных подразделений; 2.1 и др. - руководители нижестоящего звена.
Рис. 2
Обозначения: А,Б,В – руководители функциональных подразделений ( планово-производственный отдел, технический отдел и др); 1,2,3 - руководители производственных подразделений.
Развитием структур является линейно-функциональная структура, приведенная на рис.3.
Рис.3
На схеме 3 планирование выполняют функциональные подразделения А,Б,В, а работа выполняется производственными подразделениями.
Альтернативой функциональному распределению обязанностей является матричный менеджмент (рис. 4). Он наиболее полно позволяет реализовать процессный подход и , т.к. руководители проектов по горизонтали – это владельцы процессов. Эта схема ближе всего к TQM.
Рис. 4
На этой схеме добавляются по горизонтали « владельцы процессов», т.е. руководители, ответственные за конкретные виды продукции.
Внедрение TQM зачастую приводит не только к изменениям структуры организации, но и структуры производства. В мировой практике немало примеров этому.
Например, фирма Дуглас , выпускающая военные самолеты, ранее применяла конвейерную сборку. На конвейере должно быть четкое разделение труда, каждый отвечает только за свою операцию. В итоге был большой процент брака, лишние издержки.
При внедрении TQM фирма перешла к стендовой сборки – одна бригада собирает один самолет, результат по оплате стал зависеть от качества общей работы. Повысилась ответственность. Рабочие овладели смежными профессиями, чтобы была взаимозаменяемость и гибкость. Брак резко сократился, выросла производительность, т.к. не стало переделок. Но выросла роль и требования к профессионализму мастеров, т.к. появилась необходимости гибкой координации усилий.
Если брать пример Японии, то там станочники сами выполняют мелкий ремонт станков, наладку, начальный статистический анализ по результатам измерений, т.е. нет разделения на станочников и наладчиков и т.д. Это уменьшает простои, повышает коэффициент использования оборудования, делает работу интересней. Результат – повышение эффективности и результативности производства.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.