выделяется то обстоятельство, что принятие решений уже не следует алгоритму жесткой схемы, а взаимоотношения и решения в большей степени зависят от оценок, этики, суждений, разговоров и переговоров между людьми. Это означает уход от «линейности» в алгоритме принятия решений, что допускает замыкание конца процесса принятия решения на его начало или даже на его середину. Иными словами, если перефразировать эту мысль в терминологии нейронных сетей, начинается самофункционирование некоторого кластера распределенной схемы принятия решений. И это полностью соответствуют свойствам и возможностям искусственных нейронных сетей.
Проблема развития в корпорации нового конкурентного качества проходит через общую задачу введения инноваций в систему управления. Этот важный вопрос рассматривается в [7]. Один из ее авторов Арманд В. Фейгенбаум — основатель концепции системы тотального контроля и управления качеством — утверждает, что действенное и эффективное управление качеством оказывается довольно сложной проблемой и выходит далеко за рамки собственно качества. Вот что он говорит: «В раннюю пору нашей карьеры, когда мы еще работали в General Electric Co, Нью Йорк, еще не было «дорожных карт» для молодых управляющих, которые отчаянно старались найти способы успешно руководить и лидировать. Мы экспериментировали, применяя различные механизмы, такие как мотивационные совещания, инвентарный контроль, бюджетный контроль, информационный менеджмент. Но ничто из этого ни в отдельности, ни в сочетании не могло, как нам казалось, обеспечить полноту средств воздействия на инновации и новшества в системе управления. Надо отметить, что в то время представление об управлении качеством в General Electric, да и в любом другом месте, было специфическим. Оно заключалось в совещаниях, на которых судили и рядили о сочетании тех или иных характеристик в технических условиях, в параметрах и спецификациях на продукты и услуги. В организационной структуре часто встречался «отдел качества», ответственность которого заключалась в гарантиях того, что бы все эти спецификации выполнялись. Однако, по нашим наблюдениям, этот узко определенный акцент на качестве продукта или услуги часто имел довольно неравномерный эффект. Его действие выборочно, как бы волнообразно, попадало то в цель, то мимо цели. При этом мы обратили внимание на то, что это подход, соединенный с каждым процессом и персоной в организации, все же достигает лучшего результата.
8
И мы пришли к представлению о том, что качество — это не столько предмет техники и технологии, которых у нас было в достаточной мере, и не статистический контроль, который, конечно, важен сам по себе, и не многочисленные технические средства контроля, сколько, в своей главной части - - это был способ воодушевления сотрудников, сложения усилий и управления в плане увеличения доходности и роста. Не качество само по себе, а доходность и рост! Это оказался тот самый рычаг, который мы искали».
Сегодня рынок рассматривает качество как основную меру в общем восприятии предложения. Непрерывно продолжающаяся инновация продуктов и услуг — вот что требуется для того, чтобы достойно встретить все возрастающие ожидания потребителя и оставаться конкурентным. Подобный инновационный процесс в корпорации может исходить только из культуры систематического управленческого обновления, которая, в свою очередь, требует систематического обновления способов управления и руководства. В широком диапазоне отраслей наблюдаются признаки того, что систематизация инноваций управления становится критическим фактором конкурентного успеха. Все увеличивающийся акцент на это обстоятельство обнаруживается в постепенном, но тем не менее уже огромном сдвиге стратегии корпораций — от инвестиций в материальные активы (кирпич, недвижимость, оборудование, склад, и т. д.) в сторону инвестиций в нематериальные активы (в процессы, человеческие ресурсы, технологии, авторские права, бренды, патенты, программное обеспечение и т. п.).
Некоторые корпорации все еще привержены негодной управленческой доктрине, которая заключается в доставке и приводе «идей из головы босса к рукам работников». Однако прогрессивные корпорации, которые задают тон, активно занимаются созданием управленческого капитала через ориентировку на понятие качества. Согласно [2], они развивают метрики нефинансовых оценок по системе показателей для регулярного и комплексного наблюдения за качеством. Эти метрики, подкрепленные стратегиями, планами, процессами и инструментами, направлены на то, чтобы помочь каждому (именно каждому) в компании видеть общие цели и задачи, думать, учиться, действовать и принимать решения, способные помочь корпорации обеспечить рост в сегодняшней жесткой конкуренции на рыночном пространстве. Необходимость набора метрик, зондирующих деятельность корпорации, подтверждает мысль о том, что существует некое мно9
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.