сконцентрировать внимание на главном, что позволит нейтрализовать борьбу остальной части коллектива с неопределенностями инноваций;
усилить социальную защиту инновационной группы, вынуж-деной смотреть на историю предшествующего развития корпорации с целью поиска примеров решений, которые смогли бы защитить их в аналогичных ситуациях. Решения первоначально должны выноситься на рассмотрение в группу таким образом, чтобы содействовать их принятию.
Во всех этих шагах лидер должен взять на себя роль усилителя, пропагандиста, посредника. Подход к инновациям через положительные точки корпорации, т. е. через группу сотрудников-девиантов, имеет много вариантов действий, и этот метод может помочь решить даже самые экстремальные проблемы.
В [18] исследуется отношение к персоналу. Дело в том, что бизнес-руководители, даже склонные почитать интеллектуальный капитал, зачастую воспринимают своих подчиненных как детей. Резюме данной статьи заключается в короткой мысли: воспринимайте свой персонал как взрослых людей. Человек проявляет себя зрелым в обычной обстановке в результате адекватного восприятия и знания путей решения своих житейских проблем. Точно также сотрудник корпорации, мало погруженный в ее проблемы, не интересующийся сутью происходящих в ней процессов, не считающий их в определенной мере своими, для организации действительно является инфантом с соответствующим поведением, и это естественно. Особенно это проявляется при механистическом управленческом подходе, предусматривающем чисто техническое исполнение работниками своих обязанностей, что действительно ведет к полной потере интеллектуального ресурса персонала для корпорации. Однако создание системы мотиваций, развивающих, например, широту видения и скорость обучения, может способствовать быстрому росту этого ресурса. Особенно это важно для реорганизации управленческой системы.
Ценность устройства системы управления корпорацией на естественных принципах нейронных сетей как инструменте восприятия многомерного видения заключается не только в том, что она тренируема и обучаема. Эта система при цикличности обновления связей обладает способностью забывать прошлый опыт, ослабляя и утрачивая соответствующие ему связи. Фундаментальное свойство «забывать» подчас может оказаться самым главным обстоятельством в способности корпорации обновлять8
Налоговое стимулирование
ся. А это есть суть построения органической рефлексии в корпорации, на важность которой указывается в [19].
ЛИТЕРАТУРА
11. Jonathan Gosling and Henry Mintzberg (John Cleghorn). The Education of Practicing Managers. Cambridge, MIT Sloan Management Review , Vol. 45, No. 4. P. 19-22.
12. Johan Roos. Sparking Strategic Imagination. Cambridge, MIT Sloan Management Review, Vol. 46, No. 1. P. 96.
13. John Humphreys. The Vision Thing. Cambridge, MIT Sloan Management Review, Vol. 45, No. 4. p. 96.
14 Nathan Eagle. Can Serendipity Be Planned? Cambridge, MIT Sloan Management Review Vol. 46, No. 1. P. 10—14.
15. Peter Weill and Jeanne Ross. A Matrixed Approach to Designing IT Governance. Cambridge, MIT Sloan Management Review, Vol. 46, No. 2. P. 26-34.
16. Vijay Govindarajan, Chris Trimble. Building Breakthrough Businesses Within Established Organizations. Harvard Business Review, May 2005, Article R0505C.
17. Richard Tanner Pascale, Jerry Sternin. Your Company's Secret Change Agents. Harvard Business Review, May, 2005, Article R0505D. — 9 p.
Frank. FuredL±-Treat Emnlovees like Adults. Harvard Business
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.