Представленная таблица имеет уровни согласований по выделенным аспектам. Стрелки являются указателями логической направленности осуществляемых изменений: положительные итоги по аспекту развития и роста ведут к совершенствованию бизнес-процессов, которое в конечном счете обеспечивает рост основных финансовых показателей.
2. Представленная модель BSC, прежде всего, нацелена на рост каждого из двух основных факторов, определяющих динамику рыночной стоимости предприятия ОПК: рост прибыли и создание нематериальных активов. Эти два факторы должны вырасти, если запланированные в модели действия будут выполнены. Если какие-то действия не способствуют этому росту, они должны быть скорректированы.
Анализ показывает, что НМА играют основную роль в формировании рыночной стоимости предприятий ОПК. Однако в практике управления российскими оборонными предприятиями этот фактор практически не учитывается как в силу несовершенства нормативно-правовой базы, так и силу слабых навыков управления этими активами. Как правило, НМА выделяют с т.з. балансового подхода, нас же интересует больше управленческий подход. В первой главе мы достаточно много уделили внимание НМА как фактору роста капитализации оборонных предприятий. Здесь же обратим внимание на их сложность и многоуровневую структуру. В научной литературе встречаются исследования, посвященные анализу вопросов, связанных с классификацией и учетом НМА на предприятиях ОПК. Так Попович Л.Г. выделяет следующие группы нематериальных активов на предприятиях ОПК[2]:
1. Объекты интеллектуальной и промышленной собственности.
2. Объекты научно-технической сферы.
3. Объекты служебной и коммерческой тайны («ноу-хау»).
4. Объекты интеллектуального потенциала.
Эта весьма разнообразная группировка НМА (каждая группа включает от 3 до 6 подгрупп и разновидностей) предполагает и разные подходы к их управлению с целью роста капитализации.
Модель BSC, включающая модуля нефинансового характера, позволяет активно направлять деятельность организации на создание различных активов нематериального характера.
3. Применение модели позволяет устранить существенный недостаток традиционной системы управления финансами на основе бюджетов. Одним из существенных барьеров в реализации финансовой стратегии является отсутствие взаимосвязи между планами и размещением ресурсов, с одной стороны, и долгосрочными стратегическими приоритетами - с другой. Очевидно, что для многих предприятий ОПК перспективное стратегическое планирование и составление годового бюджета представляют собой два совершенно независимых процесса. Как следствие - происходящее распределение ресурсов зачастую никакого отношения к стратегическим приоритетам не имеет, а ежемесячный или ежеквартальный анализ деятельности предприятия сводится к объяснению отклонений между текущими и бюджетными показателями, а не к обсуждению промежуточных результатов достижения стратегических целей. Другой недостаток, который присущ традиционной модели финансового развития, это – отсутствие связи корпоративного видения и стратегии с целями организационных подразделений и отдельных менеджеров и специалистов, так как их деятельность в соответствии с традиционной системой менеджмента фокусируется на выполнении финансового бюджета.
Для реализации целей всех блоков модели BSC необходимо:
- определить главные цели в разрезе каждого из основных аспектов;
- выбрать индикаторы, характеризующие степень их достижения;
- установить плановые значения индикаторов;
- разработать систему действий фирмы, направленных на их достижение.
Плановые значения нефинансовых показателей устанавливаются на основании анализа соответствующих показателей эффективных конкурентов.
Авторы модели BSC при её построении выделяли три аспекта. Их учет и реализация позволяют предприятию достичь промежуточных результатов, работающих на главную цель – увеличение рыночной стоимости. В целях же нашего исследования особого внимания заслуживает финансовый аспект.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.