Система бюджетирования и управление процессом бюджетирования, страница 3

Таким образом, бюджетирование представляет собой процесс разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства организации. Процесс бюджетирования охватывает все стороны деятельности организации и носит непрерывный характер. Система бюджетирования позволяет руководству оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития и избежать кризисной ситуации.

1.2. Управление бюджетированием: этапы постановки, бюджетный комитет и службы, участвующие в бюджетировании

Бюджетирование предполагает процесс регулярного составления бюджетов, охватывающий все реализуемые организацией функции (виды деятельности). В теории бюджетирования изучаются процессы и объекты, сущность которых составляют процедуры прогнозирования, контроля, анализа, пересмотра, согласования и утверждения бюджетов. Иногда совокупность всех этих процедур, которые ведут к достижению поставленной цели развития, называют бюджетным управлением.

Организация всех видов работ, задействованных в процессе постановки бюджетирования, включает следующую последовательность действий:

1)  формирование финансовой структуры;

2)  формирование бюджетной структуры;

3)  разработка документов, регламентирующих этапы бюджетного управления;

4)  разработка регламентов информационных бизнес-процессов системы бюджетирования.

Формирование финансовой структуры является первым и важнейшим этапом организации системы бюджетирования. Для того чтобы сформировать финансовую структуру организации, необходимо осуществить предварительные шаги (своего рода нулевой этап) в виде проверки корректности организационной структуры, формулировки финансовых целей для различных уровней управления, определения перечня видов деятельности, выработки стратегии организации.

На данном этапе выделяются центры финансовой ответственности, их полномочия и перечень организационных звеньев, закрепленных за каждым уровнем ответственности.

Финансовая структура разрабатывается с целью распределения ответственности за достижение финансовых целей (маржинальный доход, прибыль, уровень затрат) между организационными звеньями компании или их совокупностью. Таким образом, основой финансовой структуры является уровень финансовой ответственности, называемый центром финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности может образовываться на основе структурного подразделения, либо на основе одного структурного подразделения может быть сформировано два центра ответственности, либо центр образуется путем объединения нескольких подразделений.

Вторым этапом является формирование бюджетной структуры организации, представляющее собой определение системы и технологии разработки бюджетов, их закрепление за каждым уровнем ответственности, разработку процедуры их консолидации в бюджеты более высокого уровня ответственности.

Для формирования бюджетной структуры бюджеты делят на операционные и финансовые. Операционные бюджеты – это бюджеты, описывающие определенные стороны хозяйственной деятельности центров ответственности. Финансовые бюджеты – это сводные планы, характеризующие финансовой аспект деятельности центра ответственности. Сводный характер финансовых бюджетов объясняется тем фактором, что это итоговые бюджеты, образующиеся после обобщения информации, содержащейся в операционных бюджетах.

Структура и логика создания операционных бюджетов такова: в первую очередь разрабатывается бюджет продаж (отгрузок), который детализируется в бюджете продаж основной продукции в ассортименте, бюджете продаж внеоборотных активов, бюджете продаж прочих активов. Далее разрабатываются планы запасов готовой продукции и состояния дебиторской задолженности на начало и конец планового периода. Бюджеты продаж и состояния дебиторской задолженности являются основой для составления бюджета денежных поступлений за отгруженную продукцию. На основании бюджета продаж и бюджета запасов готовой продукции формируются бюджеты производства соответствующих видов готовой продукции, которые будут отвечать рыночной ситуации и учитывать имеющиеся производственные мощности организации. Полученный производственный бюджет и бюджеты производственных запасов (сырья, основных и вспомогательных материалов) обосновывают потребность в их поставках, что реализуется в бюджетах закупок сырья, материалов, инструментов.