Прогнозування поведінки колективу, страница 3

Типи поведінки членів колективу управління людськими ресурсами

Соціотип	Контролер	Контролер	Адміністратор	Гуманіст
Маршал	С	С	К	К
Контролер		С	К	П
Контролер	С		К	П
Адміністратор	К	К		С
Гуманіст	П	П	С

Напруженість в колективі можна оцінити кількісно через співвідношення трьох типів поведінки співробітництва, переговорів і конфлікту. В економічному відділі це співвідношення має  вигляд: С:П:К = (16 : 59 : 24), а у відділі управління людськими ресурсами:  С:П:К = (37: 26: 37).За цими даними можна прогнозувати більш спокійний клімат у першому колективі  і напружений в другому.

У економічному відділі стосунки між керівником і колективом мають характер суперего. Цей різновид стосунків визначає поведінку керівника як конфліктну. Це досить складні відносини, що синтезують  водночас і взаємну повагу, і конфлікти. Тобто це стосунки не близьких психологічних дистанцій. Слід зауважити, що конфлікт не означає повне руйнування працездатності колективу. Він буває конструктивним, коли в процесі переговорів з’являються нові рішення, які синтезують традиційні і незвичайні,  революційні.

У відділі управління людськими ресурсами між керівником і колективом складаються дзеркальні відносини. Це відносини  співробітництва, які сприяють взаєморозумінню,  хоча критика можлива. Можна прогнозувати в цьому колективі  і  стриману ввічливість.  У стосунках керівника з підлеглими в цілому можливий позитивний клімат, є розуміння сумнівів і претензій обох сторін, але  на повністю комфортні відносини  розраховувати не можна.

Використовуючи викладену в табл. 2 і 3 інформацію, кожний керівник колективу може побудувати певну мережу взаємодії з підлеглими, яка сприятиме інформаційній  насиченості діяльності і зняттю психологічної напруги у стосунках при прийнятті рішень і виконанні роботи. Схема  таких зв’язків для формування поведінки співробітництва і переговорів для економічного відділу представлена на рис.2 .

 

Що стосується характерних потенціальних здібностей членів колективу, то можна вказати, що позитивною рисою соціотипу його керівника – «Аналітик» є здатність здійснювати глобальний аналіз. Його проблеми – в налагодженні контактів. Їх можна вирішити  через делегування цієї  функції Ентузіасту і Посереднику. Перший легко вступає в контакт з колегами, другий  здатний формувати дружню атмосферу в колективі. Проблеми Ентузіаста (схильність втрачати інтерес до справи) іПосередника (нерішучість в  критичні моменти) при спільній діяльності з Маршалом втрачають силу, оскільки він має практичний розум і дисциплінований. Проблеми Охоронців – відсутність витримки у невизначених ситуаціях. При взаємодії з Гуманістами вони  вирішуються, оскільки ці соціотипи  сильні в об’єктивному  детальному аналізі ситуацій.  

Модель інформаційних зв’язків в колективі дозволяє його керівнику  забезпечувати позитивний  вплив на поведінку підлеглих. Для цього йому слід  розподілити ділові операції таким чином, щоб вони відповідали їх найбільш розвиненим від природи здібностям. Варіанти такого розподілу доручень підлеглим  керівником економічного відділу за типами рішень представлено у табл..4.

Таблиця 4

Розподіл характерних варіантів прийняття рішень між членами колективу

економічного відділу

Типи рішень	Ключові навички	Варіант соціотипу
		Оптимальний	Задовільний
Рутинні	Точне дотримання процедур, виважена оцінка ситуації, гуманне лідерство, контроль мотивації.	Маршал	Ентузіаст
Селективні	Визначення цілей, тактика планування, аналіз інформації		Посредник, Охоронець
Адаптаційний	Ідентифікація проблем і систематизоване їх вирішення, аналіз можливих ризиків, створення робочих груп.	Аналітик	Гуманіст

Ефективна система інформаційних зв’язків у відділі управління людськими ресурсами представлена на рис. 3.

Позитивною рисою керівника цього відділу є його високі організаційні здібності, працездатність, дисциплінованість. Однак слід зважати на той факт, що його слабка здатність враховувати інтереси підлеглих може створити особливо напружені стосунки з Адміністратором і Гуманістом.  Розв’язати цю проблему може співпраця з Контролерами, які здатні доводити справу до кінця і мають неконфліктні стосунки з Гуманістом.  Поєднання зусиль Контролерів і Гуманіста може сприяти зменшенню тривоги відносно дріб’язкових причин у Контролерів. Характеристики Адміністратора створюють передумови конфлікту з керівником колективу. В колективу немає  соціотипів для виконання функцій посередника між ним і керівником-Маршалом. За цих обставин керівнику краще давати локальні доручення Адміністратору або поєднувати його роботу з роботою Гуманіста.

 

Розподіл доручень підлеглим доцільно в цьому колективі виконувати з врахування даних табл. 5

Аналіз  рис. 3 і табл. 5 дає підстави рекомендувати керівнику відділу управління  людськими ресурсами зосередитися на виконанні операцій, пов’язаних з рутинними рішеннями. За необхідності такі операції він може делегувати і   Адміністратору, але напруженість стосунків між ними (табл. 3) може призвести до конфлікту. Тобто краще чітко визначити розподіл між ними сфери прийняття рішень.  Добре забезпеченими в колективі є селективні рішення. Два Контролери зможуть успішно їх приймати, адже між ними формуються стосунки співробітництва, що також видно з табл.3. В цілому можна констатувати, що передумов для ефективної групової діяльності в цьому колективі менше, ніж в економічному.

Таблиця 5

Розподіл характерних варіантів прийняття рішень між членами

колективу відділу управління людськими ресурсами