Исследование содержания организационной культуры салона автомобильной техники, страница 2

Высокая ценность четкой функциональной  структуры, связана со стремлением персонала снять с себя ответственность за выполнение задач в ситуации неопределенности. Другими словами  - персонал испытывает дискомфорт в ситуациях, когда нет четкого алгоритма действий, а действия по снижению неопределенности предпринимать нужно.

Можно говорить, персонал не нацелен на результат – решение проблемы, а скорее на участие в процессе, причем хотят, чтобы им кто-то подсказал правильные действия, за которые в последствии их не будут ругать.

Функциональные обязанности, вероятно, воспринимаются как раз и навсегда закрепленный  алгоритм действий, которому сотрудники стремятся  следовать  даже  в ситуациях, когда они не соответствуют  проблеме.

Это может привести к диффузии (распылению) власти и  перегрузке руководства несвойственными  обязанностями. Например,  когда директор  самолично занимается обслуживанием клиентов, т.к. боится их потерять в случае не эффективной работы персонала.

Невысокая значимость  материально - технического потенциала обусловленанежеланием брать на себя ответственность за принятие «материально – технических» (экономических) решений. Это выражается в игнорировании материально – технических ресурсов, снижении его ценности. Это может вызывать его неэффективное использование, потери, нелепые вложения, а также со временем – распыление и снижение этого потенциала.

Из этого можно сделать вывод, что  сотрудники стремятся   быть просто исполнителями, а всю ответственность перенести на руководителя. При этом здоровое желание руководителя делегировать полномочия персоналу для принятия решений не является возможным. Поскольку  фактически сводится на нет за счет того, что персонал упрощает сложность работы. Например,   требуя якобы «четких заданий» в такой ситуации, где объективно заранее все  предусмотреть может только бог. Руководитель вынужден делать сам или поручать только часть.

Резюме.

1. Настоящая структура ценностей  персонала выражает механистическую модель2 отношения к организации. Это может приводить к потере  гибкости и трудностям организации при взаимодействии с клиентами. Негибкость снижает эффективность, и организация рискует лишиться поддержки клиентуры.

2. Персонал стремится  только выполнять обязанности, и он  не заинтересован в решении проблемы клиента, его действия нацелены на защиту своего собственного поведения – «мы только выполняли свои обязанности, как предписано уставом». Как следствие - проблемы клиента усугубляются. Это ведет  к потере доверия к организациии, следовательно, к убыткам.

 3. Взаимодействие между отделами внутри организации может быть затруднено в связи с отсутствием общих целей, ценностей и стандартов поведения. Можно говорить, что организация в настоящее время существует скорее вопреки, чем благодаря действиям сотрудников.

4. В будущем могут  возникать проблемы  из-за невозможности предписать  функциональные требования должности точно и полностью или установить правила с достаточной детализацией и, таким образом, охватить все непредвиденные обстоятельства, возникающие хотя бы за одну неделю работы организации.

Как следствие -  в организации  будут ощущаться недостаток  спонтанности и творчества в проявлениях персонала. А именно они  и составляют основу  инициативы в  деятельности коммерческой организации.

Далее рассмотрим идеальную структуру ценностей персонала фирмы  «Автотехника», которая  отражает, то, к чему стремятся сотрудники организации (см. диаграмма 2). Эти ценности являются предпочтительными, с их точки зрения, направлениями изменений в структуре ценностей для коллектива организации.

Положение дел.

Итак, мы видим, что сотрудники продолжают настаивать на важности четкой функциональной структуры организации, стабильной, успешной работы организации, вызывающей доверие у клиентов и высоком статусе организации на рынке. Это говорит о том, что в будущем персонал  существенно не изменит свое отношение к  организации. Поэтому для изменений, к сожалению, нужна скорее революция, чем эволюция.