Повышение производительности и адекватности поведения салона автомобильной техники на рынке, страница 5

2.  С генеральным менеджером прояснить для него самого ожидания от персонала, организации и клиентов. Проанализировать концепцию организации, выявить в ней дыры и построить программу подготовки руководителя. Консультирование.

3.  «Команда перемен» формируется посредством аттестации персонала. Внутри организации происходит начальный поиск кандидатов.

4.  В этот же момент мы должны вести и активный поиск персонала с наружи – подбор кандидатов.

5.  Основным критерием для выбора кандидатов в «команду перемен» является лояльность претендентов делу, которым занимается организация, а затем структура образования, и затем личностные качества – интеллект, порядочность, радикализм, лидерство и т.д. Опыт  работы играет наименьшую роль на этом этапе!!

6.  Затем необходимо смешать внешнюю и внутреннюю команду и относительно индивидуальных особенностей кандидатов назначить их на  ответственные участки работы – провести «дизайн работ». Для того чтобы определить ключевые участки работ лучше перед этим спроектировать  организационную структуру. Но вместе с тем можно использовать элементы старой структуры и текущие проблемы, в которых директору нужна помощь. 

7.  Проводить активное увольнение сотрудников, которые не прошли аттестацию. При этом желательно не идти на компромиссы и противостоять монополизму персонала на значимые функции.

8.  Окончательно спроектировать структуру деятельности и управления и окончательно сформировать отделы. При этом политически необходимо, чтобы одним из начальников отдела был вновь набранный сотрудник, который успел за это время сделать карьеру и вырасти.

9.  Провести тренинг формирования команды для ключевых сотрудников. По результатом провести дополнительные перемещения.

10.  Отстроить программу регулярной  кадровой подготовки, оценки персонала и аттестации. Система найма – контракт, оплата - "ставка + премия". Никакого процента персоналу в штате!

11.  Дальше необходимо развивать организацию, заниматься стратегией развития и получать заслуженные результаты и признание на рынке.

       Изменение продуктивности в т.ч. повышение эффективности затрат (усилий) персонала становятся реальностью в том случае, когда выполняется условие следующей формулы:

 

, где

X – эмоциональный дискомфорт и неудовлетворенность положением дел у генерального менеджера;

Y – точное представление того состояния, к которому хотим прийти;

Z - способы которыми собираемся прийти к желаемому состоянию дел.

Затраты – это непосредственно усилия на изменения продуктивности. Поэтому, если руководитель считает изменения затратными, управление будет консервативным.  Он не будет способен совершить эти усилия. Если руководитель считает усилия на изменения - инвестициями в будущую прибыль -  он будет ускорять изменения.

Затраты включают в себя (в порядке убывания значимости):

·  субъективные затраты руководства на изменение своего устоявшегося представления о положении дел;

·  прямые затраты на проект преобразования;

·  планируемые затраты на потерю рабочего времени;

·  затраты на переквалификацию персонала и модернизацию основного производства;

·  затраты на внедрение (временный спад эффективности организации при внедрении проекта - 20 – 30%).

Таким образом, реальные изменения в организации возможны только тогда, когда неудовлетворенность руководства существующим положением дел, ясное представление цели и способов ее достижения, преобладают над затратами на преобразование. Обратим внимание на то, что основную часть в структуре затрат на преобразования составляют субъективные затраты руководителя или руководителей на изменение своего представления о положении дел.

Итак, общая структура нашей работы имеет следующий вид:

Раздел 1. Организационная культура.

Раздел 2. Анализ деятельности фирмы "Автотехника".