· задания группируются относительно общих требований к умениям, знаниям персонала; работы должны способствовать взаимному обучению работников; работы должны включать возможности приобретения навыков, благоприятных для профессионального роста и продвижения по службе;
· работы сохраняют баланс организационных и индивидуальных интересов, простых и сложных заданий; работы поддерживают комфортабельные, но при необходимости—напряженные условия работы;
· в процессе выполнения заданий группы поддерживают взаимосвязи как внутри, так и между группами в организации. Рабочие места членов группы располагаются таким образом, чтобы легко обеспечивались необходимые контакты;
Характер коммуникаций между сотрудниками организации определяет степень скоординированности действий. Процесс координации гарантирует то, что люди работают вместе таким образом, чтобы все их усилия способствовали более высокому уровню исполнения деятельности.
Процессы координации часто связывают с коммуникацией –согласованиями, совещаниями и разрешениями. Естественно, что этот процесс связан с потерями, как времени, так и информации. Это особенно заметно в группе управленцев, которые не разделяют организационные ценности. Координация подразумевает то, что в команде люди в новых и плохо определенных ситуациях подразумевают одно и тоже. Для этого они должны быть открыты друг с другом, не опасаться проявить инициативу и совершить ошибку, поскольку группа может относиться к этому терпимо и поддерживать личную инициативу.
Открытость.Возможность группы руководителей без всяких ограничений обсуждать всю необходимую информацию именно в том количестве переменных, которые требуются для решения сложной задачи.
Организовывание. Успешным дизайном работ решаются две задачи первостепенной важности.
· Во-первых, достигаются все цели организации как системы.
· Во-вторых, подсистема человека наделяется согласованным набором функций, предполагающих приемлемую рабочую нагрузку: не слишком высокую и не слишком низкую.
Важно понимать, что эти две основные цели не всегда полностью совместимы. При проектировании работ мы должны определить, какую из этих целей поставить на первое место. Например, стремление избежать повышенной нагрузки у руководителя может повлечь за собой формирование внутриорганизационных норм, направленных на сдерживание продуктивности и, как следствие, к росту неэффективных затрат на преодоление саботажа.
Пример.1. Саботаж продуктивности.
Одна из таких проблем—«трудовая близорукость», или синдром «это не моя работа». Неопределенные проблемы не находят решения потому, что те, перед кем они возникали - игнорировали ее, считая, что она не входит в их обязанности. И действительно, проблему не всегда можно разрешить в узких пределах одной должности. Формально, ответственные за проблему, не изучают ее до тех пор, пока она не становится настолько угрожающе серьезной, что ее не удается игнорировать. К этому времени решение проблемы становится трудным, неэффективным, слишком запоздалым и дорогим.
Следующим препятствием является то, что специалисты игнорируют и/или создают проблемы в соответствии с их узко понятыми служебными обязанностями, а не с более широкими потребностями организации. Многие работники видят неэффективность этой системы, но не проявляют инициативы, поскольку рассматривают это как вторжение на чужую территорию, которое вызовет отпор. Много энергии, которая может быть полезной для взаимного обучения и решения проблем, вместо этого отвлекается на обоснование и поощрение узкой специализации. В конечном счете, усиливается отчуждение работников, которые видят, что они втиснуты в машинно-ориентированную, бесперспективную систему, не учитывающую человеческих потребностей в интересной осмысленной работе. При таком подходе предполагалось, что в проекте работы должно быть все регламентировано, и поэтому нет необходимости для работников проявлять свободу действий. «Работа строго по правилам» или «злонамеренное послушание» показывают, что это предположение является ошибочным.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.