УПРАВЛЕНИЕ ЗАВОДАМИ ПО РЕМОНТУ ПОДВИЖНОГО СОТАВА.
Проводимые в соответствии с указами президента России и постановлениями правительства Российской Федерации мероприятия по реформированию структуры железнодорожного транспорта потребовали пересмотреть систему управления заводами по ремонту подвижного состава. Предусмотренная указанными нормативно-правовыми документами приватизация предприятий железнодорожного транспорта, не связанных непосредственно с организацией движения и обеспечением аварийно-восстановительных работ, путем их преобразования в открытые акционерные общества определила направление реформирования системы управления отраслевой промышленности.
Анализ существовавшей системы управления заводами показывает, что деятельность АО "Желдорреммаш" и "Вагонреммаш" носила характер посреднических услуг, взаимоотношения между заводами и АО строились только на партнерских взаимодействиях. При этом не четко были выявлены полномочия, которые заводы делегировали АО для управления ими. Верхний уровень управления заводами - отдел экономики промышленности и капитального ремонта в Департаменте экономики МПС может сегодня выполнять только ограниченные функции по разработке единой стратегии капитального ремонта подвижного состава и его ценообразования.
Таким образом, МПС Росси осуществляло лишь некоторые функции государственного управления, передав производственно-хозяйственные вопросы в ведение АО. С другой стороны, АО, не располагая полным спектром управляющих воздействий, осуществляют в основном лоббирование в министерстве интересов заводов. Такое положение значительно снижало эффективность проводимой МПС отраслевой политики, направленной на решение проблем сокращения издержек отрасли и тарифов на перевозки.
Состоявшийся в августе 1998 г. Экономический совет МПС России в качестве основного направления реформирования системы управления заводами по ремонту подвижного состава выбрал создание холдингов, включающих в себя несколько заводов, которые функционировали бы как единый организм. Общая производственно-технологическая, инвестиционная и сбытовая политика создает преимущества в конкурентных условиях и способствует увеличению экономического и инвестиционного потенциала, повышению рентабельности и технологического уровня производства.
В ходе проведенных исследований было рассмотрено несколько возможных схем управления заводами по ремонту подвижного состава. В результате были даны предложения и просчитаны варианты сравнения принципов формирования холдингов, а также сделано экономическое обоснование их числа и распределение заводов по ним. На основе исследований выработаны рекомендации по совершенствованию структуры управления отраслевой промышленностью.
В последние годы снижение объемов перевозок на железнодорожном транспорте вызвало резкое падение спроса на продукцию заводов по ремонту подвижного состава. Процент использования производственных мощностей на ремонтных заводах снизился по сравнению с 1990 г. в 1,5-2 раза и в 1998 г. не превышал 50 %.
Опыт стран с рыночной системой хозяйствования свидетельствует о том, что при конкурентном рынке запас производственных мощностей достигает 30 %. На российских же ремонтных заводах этот запас превышен почти в 2 раза. Однако следует учитывать, что резерв производственных мощностей не является постоянным, поскольку зависит от изменения объемов перевозок. Падение объемов, вызванное временными негативными явлениями в экономике, не позволяет сделать однозначный вывод об излишках производственных мощностей заводов. Ведь резервные мощности могут быть использованы для выпуска нетрадиционных видов продукции и конкуренции между заводами. Так, Мичуринский ЛРЗ организовал ремонт тепловозов серий М62 и ТЭМ-1М, не предусмотренный планом, Уссурийский ЛРЗ - 2М62 и ТЭМ-7, Екатеринбургский ЭРЗ - ЧС7 (ТР-3) и т.д. Это создает хорошие предпосылки для полноценной конкуренции между заводами.
Значительное недоиспользование производственных мощностей привело к резкому ухудшению финансового состояния заводов. Анализ показал, что в 1997 г. из 27 заводов АО “Желдорреммаш” на 24 сложилась неудовлетворительная структура баланса, и они имели все признаки неплатежеспособных предприятий. Аналогичная ситуация просматривалась также на заводах ЗАО “Вагонреммаш”.
Очевидно, существующая система управления ремонтными заводами, сложившаяся еще при административно-командной системе, не отвечает современным требованиям. Поэтому одним из путей вывода заводов из кризисного состояния является реформирование системы управления ими в соответствии с рыночными условиями. При этом особенно важно, чтобы предлагаемая структура управления обеспечивала полноценную конкуренцию на рынке ремонта подвижного состава. Представляется, что наиболее целесообразно объединение заводов в холдинги, конкурирующие между собой. При этом необходима разработка принципов формирования холдингов, установление их количества и распределения заводов.
Для перевода заказов по ремонту подвижного состава на холдинговую систему были рассмотрены два принципа организации холдингов: производственный и региональный (территориальный). Производственный предполагает распределение заводов, по холдингам, при котором в каждом холдинге будет выпускаться необходимая для транспорта продукция. Кроме того, объем товарной продукции (именно он в наибольшей степени определяет финансовые возможности холдингов) должен быть по возможности одинаковым. Территориальный принцип основывается на разделении расположения заводов отрасли на 2-3 и более региона, в каждом из которых сформируется холдинг, объединяющий эти заводы.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.
