Разработка бизнес-плана. Целевые группы бизнес-плана

Введение

Разработчик бизнес-плана предлагает страховку при принятии решения о том, пойдет ли речь об экономически притягательном шансе или об идеи продукции/услуги. Бизнес-план, который называется также деловым планом или концепцией предпринимательства - нижеописанное предпринимательское видение, обеспечивающееся производственно-экономическими данными. В нем предприниматель излагает свою идею, выгоду для клиентов, стратегию вхождения в рынок, концепцию продукта или концепцию разработки управления, финансирование и свою собственную квалификацию.

Как не может работать пилот без расписания полетов, так и предпринимательство не должно быть начато без бизнес-плана. Деловой план содержит предположение о будущих событиях (достижениях) и о развитии предприятия. Для молодых предприятий, которые часто располагают лишь скудными капиталовложениями, финансовая часть бизнес-плана обладает повышенной важностью, так как ликвидность - есть основа основ предприятия и если один раз истек срок платежа, а денег в кассе нет, тогда это может явится основанием для провала предприятия (неликвидность/неплатежеспособность = основание для банкротства). Детальное планирование должно помочь избежать “узких мест”.

Очень малая часть создателей предприятия “пробегают” глазами (просматривают) эту фазу (финансовую часть) и разрабатывают бизнес-план. Только 18 % профессионально владеют способностью письменно составить план финансирования, прогноз товарооборота или план ликвидности (Брюдерл/Прайзендюрфер/Циглер 1996, стр. 163). Процентная ставка тех, которые располагают бизнес-планом, отражающим общее учреждение и развитие предприятия, может быть еще меньше.

То, что в бизнес-плане речь идет о факторе успеха, подчеркивает результат эмпирического исследования, который показывает положительную (позитивную) связь между интенсивностью планирования (или суммирующим ноу-хау-приростом при подготовке у учредителя или у команды учредителей) и успехом дела, (там же, стр. 165). “Ровно у трети неудачливых предпринимателей отсутствовало планирование на момент основания предприятия, а если таковое и было, то они допускали ошибки или не соблюдали условия и сроки” (Немецкий Компенсационный Банк, 1987, стр.31). Несмотря на повышающие успех действия планирования учредители предприятия фактически вынуждены для разработки концепции представить свою идею экстерном чаще всего по причине того факта, что им необходим больший капитал, чем они себе могут добыть (заработать).

Частично в учредительной литературе можно прочитать, что предприятия с государственным стимулированием имеют большие перспективы на успех. Другие интерпретации этого наблюдения могли бы гласить, что дело не в государственном стимулировании. Финансирование могло бы исходить и от частных инвесторов. Напротив, намного больше причин перспектив на успех лежат в том, что достижению государственных средств способствует бизнес-план; подрядчик должен детально заниматься производственно-экономическими аспектами. Государственные стимулирующие средства выдаются в первую очередь Немецким Компенсационным банком, чего обычные деловые банки, конечно, не делают: должно иметь силу ходатайство. И как в деловом банке, так и в компенсационном банке - проект убедительного бизнес-плана является условием для финансирования.

По причине недостаточного торгового опыта большинству учредителей необходимо привлекать для разработки плана консультанта. Только не просите удобств! Кто от консультантов требует слишком много работы, тот теряет контроль и что еще важнее: это больше не его план. Для того, чтобы предприниматель действительно идентифицировал с сформулированными в плане целями и завоевывал необходимые ноу-хау для успешного рыночного планирования своей продукции, большая часть бизнес-плана должна быть разработана им самим, а не консультантом. Кроме того, консультанты могут не всегда считаться с индивидуальными особенностями ситуации: ”Если новатор влечет к этой цели (разработка бизнес плана, С.Р.) консультантов, то он подвергается опасности, что эти консультанты “продадут” ему такие “рецепты”, которые возможно и оправдают себя в случае “зрелого” предприятия, но вряд ли пригодны для пилотных проектов (Вместо этого предприниматель может сам понять стандартизацию основных товаров, которая ему поможет ориентироваться в бизнесе) . В большинстве случаев все же бизнес-консультант является основным партнером для учредителей бизнеса, налоговым консультантом (47% учредителей выискивают его как консультанта для процесса планирования), дальше идут неофициальные консультанты (38%) и банковские (31%) (Брюдерль/Прайзендорфель/Циглер 1996, стр. 162).

Проблема многих учредителей состоит в том, чтобы найти хорошего консультанта. Так как учредитель бизнеса часто располагает лишь незначительным капиталом - возможность заработать для консультанта тоже мала. Поэтому многие хорошие консультанты избегают молодых развивающихся предприятий. Кто впервые ищет бизнес-консультирование, тот должен воспользоваться всевозможными рекомендациями других учредителей. Серьезных консультантов узнают по тому, что как минимум их первая консультация для учредителей бесплатная. В приложении к этому тексту приведены различные источники информации, которые помогут найти консультанта.