Описанные здесь методы могут применяться как по отдельности, так и комплексно. Однако лучший способ оценить результаты и качество работы службы персонала - задуматься об описании бизнес-процессов, формализовать деятельность, оформить весь процесс работы службы в виде соответствующих внутренних документов (регламентов бизнес-процессов, инструкций, положений), понять, где «узкие места» и за счет чего проистекает экономия. Тогда можно четко найти проблему и понять, каким образом ее можно решить.
Этап 4. Определение периодичности
Различают регулярные оценки, например, на основании отчетов о деятельности службы персонала (ежедневные, еженедельные, ежемесячные и т.д.). и разовые (периодические) оценки. Оценка может проводиться и ежегодно, но в большинстве случаев это менее эффективно.
Проводить оценки могут непосредственные руководители начальников соответствующих служб (начальники департаментов в крупных гостиницах). В средних по номерному фонду гостиницах этим могут заниматься заместители директора, реже сам директор или бухгалтер (в гостиницах с малым количеством номеров).
Периодические (разовые оценки) могут быть как запланированными, так и проводимыми в зависимости от каких-либо обстоятельств (например, поступили жалобы от внутренних клиентов на сотрудников службы персонала на неоперативное или некачественное закрытие вакансий, имеется существенное разовое невыполнение плана (бюджета) или же несколько месяцев подряд идет невыполнение плановых заданий) и являются формой проявления пассивного контроля (по отклонениям). Целью таких оценок является выявление причин некачественной работы службы персонала, результатом чего может стать корректировка системы и значений показателей результативности и качества ее работы.
Плановые оценки являются формой реализации активного (предупреждающего) контроля и позволяют более комплексно (по большему количеству параметров, проанализировать деятельность службы персонала, выявить недостатки, и разработать меры по их устранению. Такие комплексные оценки желательно проводить не реже, чем раз в год. Сотрудники службы персонала должны иметь информацию о процедуре оценки и в большинстве случаев – о ее сроках. По результатам оценки могут быть приняты организационные (например, реструктуризация службы персонала) или кадровые меры (изменение численности сотрудников службы, их должностей, смена руководителя службы).
В завершении этого этапа выделим критерии эффективной системы оценки качества работы службы персонала гостиницы:
- объективность – должна быть определена методика оценки, исключающая субъективные параметры («нравится» – «не нравится»). Все показатели должны быть «оцифрованы». Даже если применялись методы экспертной оценки, то оценки экспертов затем приводятся к единой шкале, например, в виде баллов;
- комплексность – система оценки должна учитывать не только факторы внутренней среды – зависимые составляющие – но и внешней (конъюнктура рынка труда, кадровая политика конкурентов, возможное изменение законодательства и т.д.) – независимые составляющие;
- доступность понимания не только специалистами – экспертами, – но и собственниками, самими оцениваемыми, другими заинтересованными лицами;
- экономичность – затраты на формирование системы оценки должны сопоставляться с тем эффектом, который она дает. Поэтому наиболее экономичными (и зачастую эффективными), являются простые и понятные системы оценки, основанные на обеспечении ясной связи между целями деятельности организации в целом и целями деятельности службы персонала, а также на сопоставлении оценки деятельности службы с системой оплаты труда персонала.
Этап 5. Обеспечение связи между результатами и системой
стимулирования
Следует помнить известное выражение: «Скажите мне, как вы будете измерять мою деятельность, и я скажу вам, как буду работать». Нет ничего хуже ситуации для стимулирования персонала, в том числе и сотрудников службы персонала, когда показатели оценки касаются тех сфер деятельности, которые находятся вне сферы ответственности сотрудников или когда они чрезмерно завышены.
Необходимо, чтобы каждый сотрудник службы персонала знал о том, как, за какие результаты и в какой форме он будет вознагражден или наказан. Если при этом обеспечена взаимосвязь показателей деятельности службы персонала с корпоративными целями гостиницы, то достижение сотрудником своих целей (вознаграждение в материальной или нематериальной форме) возможно только при условии достижения целей самой гостиницы, т.е. обеспечивается стопроцентная ориентация всего персонала гостиницы на результат.
Указанный алгоритм действий может быть еще более детализирован. Однако не следует устанавливать слишком много показателей и использовать большое количество методик, чтобы затраты на их расчет и анализ не стали занимать слишком много времени. Еще раз повторюсь: не следуют забывать о принципе экономической целесообразности и связи со стратегией. Это может быть 1-2 показателя, но непосредственно связанных, с одной стороны, со стратегией гостиницы, а с другой, с системой стимулирования персонала.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.