Современные методы оценки персонала. Аттестация персонала. Изменение оплаты труда и стимулирование по результатам работы

 Билет №77 (п)- персонал

Современные методы оценки персонала. Аттестация персонала.

Аттестация и оценка персонала – это управленч-я технология, направленная на достижение целей компании и на реализацию стратегии, а также повышение эффек-ти деят-ти орг-ии по основным функ-м управления.

Аттестация и комплексная оценка персонала явл. неотъемлемой частью хорошо поставленной кадр. Службы любой совр. Орг. Это своего рода критерий и залог ее конкуренотспособности и устойчивости на рынке, показатель кач-ва управления.

На западе понимают: аттестация- это подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным его должности требованиям, и т.д.

Оценка-перс-ла в науке упр-я – система периодической (регулярной) оценки результатов труда работника или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы (за мес, кварт, год) в соответствии с целями (стандартами) и задачами (результатами) деятельности, установленными для данной должности.

Аттес-я и оценка п в совр орг должны в обяз порядке преследовать комплекс взаимоувяз-х целей. Цели для чего нужна процедура атес и оценки: основные – опр-ть эфф-ть работы п, измен-е оплаты труда, развитие п;  дополнительные: проверка совместимости работника с колл-ом , проверка мотивации к труду, к работе в данной должности, опред-е перспектив развития карьеры раб-ка; общие: улучшение упр-я п и пов-е эфф-ти кдровой работы, повыш-е ответст-ти и исполнительской дисциплины; спецефические: опре-е круга раб-ов и перечня должностей, подлежащих увольнению и сокращ,улучш-е морального и психологич климата в орг.

Опред-е эфф-ти работы п:

Оценка п позволяет улучить эфф-х сотр-ов от неэф-х. плохо выпол-я работа не должна оставаться незамеченной. Тем сотр-м, кот-е не могут выполнять поставленные перед ними цели, должна быть оказана необходимая помощь и дана возможность улучшить свою работу. Если работа сот-ка и после этого не соответствует необходимым критериям, то к нему должны быть приняты корректирующие действия: перемещение, понижение в должности, увольнение. Для мотивации п эфф-ой работе необходимо выделять наиболее перспективных сот-ов, и их труд должен оплачиваться в соответствии с их вкладом. Увелич-е з/п не должно быть одинаковым, а должно варьироваться в зависимости от тех результатов, кот-х достиг тот или иной сотр-к. эф-ть оплаты труда как фактора мотивации целиком зависит от того, насколько точно может быть измерена эф-ть выполняемой работы, а также от возможности проводить различие между эф-ми и нехф-ми сотр-ми.

Изменение оплаты труда и стимулирование по результатам работы:

Для того чтобы способ-ть повыш-ю эфф-ти работы сотр-ов, хорошо выпол-я работа должна вознограж-ся . сотр-ки вносящие наиб-ий вклад в достиж-е стр-х целей орг, заслуживают наибольшего возногрраждения.

Развитие сот-ов:

Без акцента на будущее развитие сот-ка оценка п может привести негативным результатам, сот-кибудут расм-ть аттес-ю как отчет о проделанной работе.

Методы оценки персонала.

Общие методы

М (метод) письменных характеристик- описание работы подчиненного своими словами. Такая оценка может быть дана полученным резуль-м работы сот-ка (выручка, объем реализов-й продукции, ее кач-во), деловым кач-ом, подходом к выпол-ю тех или иных обязанностей.

Ранжирование- мен-р полностью понимает должностные обязанности своих подчиненных и может сравнивать их работу одновременно на основе общих факторов. Ранж-е пригодно только в случае небольшого кол-ва оцениваемых сот-ов при условии, что их должностные обязанности практически одинаковы.  В случае применения ран-я при оценке п может привести к большим сложностям при при оценке сот-ов со средними резуль-ми. Пример, 10 чел в отделе, легко понять кого поставть первым и последним, а вот кого поставить четвертым или пятым. Чтобы избежать этой проблемы, можно исп-ть м парных сравнений.Этот м явл модификацией м ранжирования и предусматривает поочередное сравнивание оцениваемых сот-ов  др с др. заполняется матрица парных сравнений

Место для рисунка

У наиболее эф-го сотрудника будет наибольший балл, у наименее эф-го –наименьший. Может быть испол-н для премирования лучших сот-ов или для подход-го кандидата для замещения вакантной должности.

Градация.

Предусматривает наличие конкурентных уровней эф-ти труда, например высокоэф-ый, эф-й, приемлемый, неэф-й, неприемлемый. Результаты кажд сот-ка сопоставляя-ся с описанием каждого из уровней, а затем сотр-ку присваивается тот уровень, кот-й наилучш-м образом описывает его труд.

Рейтиногвая, или графическая шкала- определяются различные уровни эфф-ти выполнения работы или владения навыком, и каждому зи этих уровней сопоставляется опред-й балл. Критерии оценки по рейтинговой шкале в принципе могут быть любые. С помощью этого м можно оценивать результаты работы сот-ка, степень достижения поствленных индиви-х целей, а также степень владения каким-либо навыком  или деловым качеством сот-ка.

Оценка рабочего поведения:

М критических случаев- требует записи наиболее ярких проявлений поведения своих подчиненных, кот-е подчеркивают хор или плохую работу сотр-ов. Мен-р использует записи критических случаев для того, чтобы оценить эфф-ть труда своих сотр-ов. Концентрируясь на конкр-х примерах работы подчинен-го, можно оценивать именно работу сот-ка, а не какие-то личн-е ха-ки. М исп-ся в сочетании с др м.

М рейтинговых шкал поведенческих установок- явл определение уровней эфф-ти владения практическим навыком (компетенций), необхо-м для успешного выполнения поставленных перед сотр-ом целей. 5 будет соотв-ть уровню значительно выше среднего или близко к идеальному. 1 означает явную нехватку умения или способностей у оцениваемого сотр-ка, что  означает проведение серьезной работы по развитию у сотр-ка необх-х навыков (помощь непоср-го рук-ля, обучение и т.д.). Т.о. 3 будет являться вполне норм –й оценкой, кото-ю должно будет получить больш-во сот-ов.

М  рейтинговых шкал наблюдения за поведением- предполагает использ-е м критических случаев для определения набора наиболее эф-х вариантов рабочего поведения, необходимого для успешного достижения целей компании. Эф-ть выполнения сотр-ом поставленных задач оценивается рук-м на основе того, как часто сот-к демонстр-т то или эф-е рабочее поведение. Оценивается по пятибалльной шкале.