Выделение процессов и назначение их владельцев. Практика внедрения процессного подхода к управлению

Выделение процессов и назначение их владельцев

Практика внедрения процессного подхода к управлению

В главе 1 на рис. 1.13 и 1.14 вы могли увидеть, что построение сети бизнепроиессов зависит от определения точек перехода между ними. С учетом того, чтб принимается за основной продукт деятельности процесса (процессов) и кто является ответственным за результат, происходит выделение процессов и нзначение владельцев.

Пример 4.1. Департамент называется «Коммерческая служба». Коммерческий директор руководит отделами маркетинга, сбыта продукции и закупок сырья. Весь департамент принимает участие в работах. В соответствии с его фунциональным назначением начальник департамента является владельцем прцесса (рис 4.6).

Алгоритм действий данного процесса следующий.

Отдел маркетинга (Отдел 2), проведя исследование рынка, подает в произвоственные структуры прогноз продаж продукции на планируемый период, а также информацию о планируемых поставках в Отдел снабжения (Отдел 1).

Отдел снабжения (Отдел 1), получив от производственных структур заявки на закупку сырья и материалов (или информацию об их остатках на складе), а из отдела маркетинга согласованный план производства, закупает и организует их поставки для производства продукции.

Отдел сбыта (Отдел 3) занимается продажами продукции, логистикой поствок и получением денежных средств.

В данном случае регламент процесса с точки зрения его документирования может совпадать с Положением о подразделении (департаменте).

Пример 4.2. В зависимости от размеров и особенностей организации в той же коммерческой службе, которая была рассмотрена в примере 4.1, при выделнии процессов могут быть организованы другие взаимоотношения с произвоственными и плановыми структурами. Так, Отдел маркетинга может быть объдинен с Отделом сбыта более тесными связями и выделен общий «Процесс маркетинга и сбыта». Отдел снабжения, к примеру, может быть более тесно связан с производственными и плановыми структурами и получать заявку на снабжение от одного из этих подразделений. В данной ситуации ключевой пзицией, которая определяет схему построения сети процессов, является фунция «Расчет потребности в материалах для плана производства». Если эта фунция возложена на плановые или производственные структуры, то Отдел снажения выделяют как «Процесс снабжения» («Процесс закупок»). В примере 4.1 расчет потребности производит непосредственно Отдел снабжения. В примере 4.2 Отдел снабжения получает рассчитанные заявки от подразделений органзации и занимается только снабжением (рис. 4.7).

Сеть процессов и границы процессов меняются в зависимости от распредления функций между подразделениями (см. рис. 1.13 и 1.14).

При использовании схемы выделения процессов, показанной на рис 4.7, обязательно возникнут вопросы: «Кто является владельцем процесса 2?» и «Кто отвечает за эффективность процесса 2?». Решение об этом должен принять нчальник департамента. В данной ситуации владельцами процессов могут быть:

1. Начальник департамента или

2. Начальник отдела 2 или

3. Начальник отдела 3 или

4. Другое назначенное лицо.

Для того чтобы принять решение о назначении владельца процесса, нужно получить ответы на следующие вопросы:

1. Кто определяет состав функций, необходимых для выполнения прцесса?

2. Кто определяет последовательность работ в процессе и их взаимосвязь?

3. Кто определяет показатели и критерии эффективности процесса?

4. Кто управляет ресурсами и информацией по процессу?

5^ Кто организует систему сбора информации о ходе процесса? 6. Кто отвечает за реализацию мероприятий по повышению эффективнсти процесса?

Кто ОН?

Ответ: Человек, имеющий обязанности, обладающий полномочиями и рсурсами — владелец процесса — менеджер.

Замечание 4.1. Применительно к большинству российских организаций можно сделать следующее замечание. В данной ситуации нельзя назначать владельца процесса 2 из лиц, не подчиненных начальнику департамента. Кроме того, нобходимо наделить владельца процесса 2 большими