Можно ли интегрировать Бережливое производство и Систему Менеджмента Качества?
Где мы сейчас…
Начнем с того, что повышение эффективности компании является обязательным условием выживания/закрепления/лидерства предприятия на рынке и неизменной целью деятельности высшего руководителя. Каждая компания в зависимости от состояния производственной системы, опыта менеджеров решает этот вопрос по-своему.
Основой конкурентоспособности на рынке является триада:
Бизнес-журнал №5/03/2007, в статье «Международные исследовательские организации упрекают российский бизнес в низкой производительности труда. Как ее повысить?» публикует результаты опроса-голосования на @mail.ru:
«Что нужно сделать в России для повышения производительности труда?»:
1. Умерить жадность собственников предприятий – 1269 голосов – 32,35%;
2. Внедрять новые технологии - 1093 голоса – 27,86%;
3. Обеспечить государственное стимулирование инвестиций в средства производства - 899 голосов – 22,92%;
4. Воспитать менеджеров нового типа - 662 голоса - 16,87%
Удивляют и настораживают не столько результаты голосования, сколько содержание вопросов. Опять ищем соринку в чужом глазу. Топ-менеджеры занимаются производством и оказанием услуг на макро уровне. Никто не хочет заглянуть внутрь производственных потоков. Там все: и производительность, и потенциал сокращения затрат, и возможность повысить качество. В цехе, на участке, на оборудовании добавляется ценность к продукту и появляется возможность получить прибыль. Бизнес-процессы протекают «на шашке», среди станков и заготовок, а не в тиши управленческих кабинетов или беготне маркетинга и сбыта.
Олег Дерипаска в интервью газете Ведомости (февраль 2007) рассуждает о проблемах эффективности в компании Русал и недавно приобретенном Авиакоре:
«...Первая проблема — отсутствие связи между топ-менеджментом и непосредственно производственными подразделениями. Эта проблема — производное укрупнений, увлечения масштабом, аутсорсингом. Топ-менеджеров больше интересовал захват глобальных рынков в ущерб построению четкой производственной системы. Необходимо внимательно изучать, что происходит «внизу», у линейного персонала, как помочь им стабилизировать производство».
В постсоветское время на российских предприятиях собственники и высшее руководство менялись часто, не обеспечивая при этом преемственности в целях и способах повышения эффективности. Поэтому сегодня лишь не многие компании могут похвастаться устойчивым положением на российском и международном рынках. Это положение может серьезно усугубиться при вступлении России в ВТО и времени на повышение конкурентоспособности не остается совсем.
Почему же «проспали» многие российские предприятия? Почему не помогли в свое время «разработка и внедрение Системы Менеджмента Качества», реинжиниринг процессов, бюджетирование, управление проектами и изменениями, применение MRP и ERP-систем? Ответ один: все перечисленные методики очень слабо (зачастую совсем никак) затрагивали основу эффективности компании – производственные процессы, состоящие из потока материалов, полуфабрикатов и сопровождающих информационных потоков, запускающих поток материалов. Процессный и системный подход, измерение, анализ и улучшение, как требования ИСО 9001-2001, так и остались до конца не понятыми и не востребованы менеджментом российских предприятий.
Немного истории
90-е годы прошлого столетия:
Начало 21 века:
· Потребитель на рынке желает получить не просто качественную
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.