стороны, все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь, а с др. стор., даже принятые реш-я не вып-ся, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек», вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов менеджеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.
10)Классификация конфликтов. Основные методы устранения конфликтов.
По направленности разл. конфликты горизонтальные, вертикальные и смешанные.
Горизонт. конфликты: в них не уч-ют лица, находящиеся друг y друга в подчинении.
B вертикальных уч-т лица, находящиеся в подчинении один y другого.
B смешанных представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие.На конфликты, им. вертикальную составляющую (вертикальные и смешанные конфликты), прих-ся в среднем 70-80 % от их общего числа. Они наиболее нежелательны д/руководителей и кадровиков: уч-я в таком конфликте, они "связаны по рукам и ногам". Любое действие и распоряжение в данном случае рассм-ся всеми сотрудниками (a особенно уч-ми конфликта) ч/з призму самого конфликта. Даже в случае абсолютной объективности руководителя они будут в каждом его шаге видеть происки по отн-ю к своим оппонентам.
A поскольку информированности подчиненным нередко недостает, чтобы правильно оценить действия руководства, недопоним-е c лихвой компенсируется, как правило, домыслами, преимущественно негативного св-ва. Тем самым конфликт лишь усугубляется, стан-ся чрезвычайно трудно работать в таких усл-х.
Уже из этого предварительного рассм-я ясно, что наиб. осторожность надо проявлять в случае вертикальных конфликтов (стараться погасить их в зародыше).
Конфликты, возн. на предприятии, в орг-ции, м.б. конструктивными (созидательными) и деструктивными (разpушительными). Первые приносят пользу делу, вторые - вред. От первых уходить нельзя, от вторых – необх-мо. Различают также конфликты, вызываемые либо объективными, либо субъективными причинами. По сфере разрешения конфликтов м. их подр-ть на те, что разрешаются в деловой сфере, и такие, которые разрешаются в личностно-эмоциональной сфере. Запрудский Ю. предлагает классиф. конфл. по многим осн-ям: 1)по причинам конфликтов: порожденные объективными и субъективными причинами; 2)по наличию противоречий, лежащих в основе конфликта: антагонистические и неантагонистические; 3)по времени действия конфликта: продолжительные и кратковременные; 4)по наличию последствий для общ-ва: успешные и безуспешные; и т.д. Подход автора выглядит достаточно многосторонним. Классиф. конфл. была бы неполной, если бы мы не подчеркнули качественное различие конфликтов, обусловленное историческими эпохами, типом социальных систем и, наконец, спецификой конкретных человеческих сообществ — стран.
Методы устр-я конфликтов.
Сущ-т достаточно много методов упр-я конфликтами. Укрупненно их м. представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область прим-я:
* внутриличностные, т.е. методы возд-я на отдельную личность;
* структурные, т.е. методы по устр-ю организационных конфликтов;
* межличностные методы или стили поведения в конфликтов;
* переговоры;
* ответные агрессивные действия, эту группу методов прим-т в крайних случаях, когда исчерпаны возм-ти всех предыдущих групп.
Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою т. зр., не вызывая защитной р-ции со стороны др. ч-ка. Некоторые авторы предлагают исп-ть сп-б “я - высказывание”, т.е. сп-б передачи др. лицу вашего отн-я к определенному предмету, без обвинений и треб-й, но так, чтобы др. ч-к изменил свое отн-е. Этот сп-б помогает ч-ку удержать позицию, не превращая другого в своего врага. “Я - высказывание” м.б. полезно в любой обст-ке, но оно особенно эффективно, когда ч-к рассержен, раздражен, недоволен. Структурные методы, т.е. методы возд-я преимущественно на организационные конфликты, возн-щие из-за неправильного распр-я полномочий, орг-ции труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам отн-ся: разъяснение треб-ний к работе, координационные и интеграционные мех-мы, общеорганизац цели, исп-е систем вознаграждения. Разъяснение треб-й к работе яв-ся одним из эффективных методов упр-я и предотвращения конфликтов. Каждый специалист д. четко представлять, какие результаты от него треб-ся, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распр-я прав и ответственности по уровням упр-я. Координационные мех-мы предст. собой исп-е структурных подразделений в орг-ции, которые в случае необх-ти могут вмешаться и разрешить спорные вопросы м/у ними.
Общеорганизационные цели. Данный метод предп-т разработку или уточнение общеорганизац
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.
