Анализ внешней среды фирмы. Отраслевые показатели и динамика рынка. Продукция и позиции конкурентов на рынке

3. Анализ внешней среды фирмы

3.1. Отраслевые показатели и динамика рынка

Рассмотрим рынок жилья «А»

Определим и сопоставим объем продукции на рынке в стоимостном выражении за последние 3 года на основе исходных данных таблицы 1И. Предварительно переведем объемы СМР в уровень цен Хо года с учетом индекса инфляции (4%).                                                                                                                                                                                                                 Таблица 3.1.

Объемы продукции в ценах Хо года, млн.р.

Занесем итоговые показатели табл. 3.1. и показатели объема рынка в натуральном выражении (тыс. м²) из таблицы 1И в таблицу 3.2. Определим прогнозные показатели на Х+₁ год для этой таблицы (рынок жилья «А»):

-количество квартир (табл. 2.7.)                                 1422;

-объем рынка в натуральном выражении                   1422*49,2/1000=69,96 тыс.м²;

-средняя цена 1 м² жилья                                            1201,77/65,4=18,37 тыс.р.;

-объем рынка в стоимостных показателях                 69,96*18,37=1285,6 млн.р.

Оценим темпы роста рынка и изменения в темпах роста (начиная с Х-1 года) с помощью показателей: темп роста рынка и коэффициент динамики темпов роста рынка. Темп роста рынка в каждом году определим отношением объема продукции данного года к объему продукции предыдущего года:

В натуральных показателях: 59,8/54,4*100%=109,9%

В стоимостных показателях: 1073,78/912,6*100%=117,6%

Коэффициенты динамики темпов роста определяем отношением темпов роста в текущем году к темпам роста прошлого года.

Таблица 3.2.

Показатели объемов и динамики рынка

3.2. Продукция и позиции конкурентов на рынке

Для построения карты стратегических групп на рынке «А» сначала очертим круг характеристик конкурентов и  продукции с целью более четкого позиционирования их на рынке.

Таблица 3.3.

Основные показатели деятельности конкурентов на рынке

Цена 1 м² жилья определена делением  приведенных к ценам Х₀ года объемов продукции в стоимостных показателях (из табл. 3.1) на объемы продукции в натуральных показателях (из табл. 1И):  276,48/15=18,43

Рентабельность в данном случае рассматривается как отношение прибыли к себестоимости. Поскольку рассчитывается относительная величина, то можно воспользоваться показателями объема продукции в стоимостном выражении и показателями себестоимости продукции из табл. 1И без приведения их к уровню цен Х₀ года  (276,48/224,64-1)*100%=23,08%

Доля субподряда – это удельный вес стоимости субподрядных работ в объеме работ в стоимостном выражении.  54,6/276,48*100% = 19,75%

Показатель загрузки ПМ определяется отношением годового объема работ в натуральных показателях к показателю производственной мощности (из табл. 1И)  15/16*100% = 93,75%

Таблица 3.4.

Характеристики для построения карты стратегических групп

Карта стратегических групп № 1

Таким образом, по выбранной паре переменных мы получили три стратегические группы. Наиболее мощной (доля рынка 54,13%) является стратегическая группа № 3, состоящая из 3 конкурентов (1,3,5). Ее продукция находится в районах средней удаленности от центра, с площадью квартир 50-55 м². Стратегическая группа № 2, также достаточно мощная (доля рынка 30,43 %), представлена одним конкурентом (2). Она активна на сегменте рынка с продукцией в районах средней удаленности от центра и с площадью квартир менее 50 м². Стратегическая группа № 1 – самая маленькая (доля рынка 15,44 %) представлена одним конкурентом (4). Ее продукция находится в районах, прилегающих к центру, с площадью квартир менее 50 м².

Наиболее острая конкурентная борьба будет между конкурентами стратегической группы № 3. Наиболее сильный конкурент в ней № 1, наиболее слабый № 3. Вероятнее всего конкурент № 1 будет вытеснять с рынка конкурента № 3, а затем и № 5. Эти конкуренты попытаются занять нишу 2.2 (справа) или нишу 3.1 (внизу), конкурируя между собой. Между конкурентами разных стратегических групп борьбы, вероятно, не будет в ближайшее время. Для того чтобы потеснить конкурента другой стратегической группы, необходимо сменить район застройки и использовать проект жилья с другой планировкой. Два таких шага будут стоить немалых усилий, в том числе и финансовых затрат.

Карта стратегических групп № 2

По карте № 2 можно сделать следующие выводы:

– конкурент 2 имеет уникальный набор конкурентных активностей