Міжфункціональний підхід до управління торговельними підприємствами

Гелей Л. О.,

аспірант,

Львівська комерційна академія

МІЖФУНКЦІОНАЛЬНИЙ ПІДХІД ДО УПРАВЛІННЯ ТОРГОВЕЛЬНИМИ

ПІДПРИЄМСТВАМИ

Проблема невисокої операційної ефективності багатьох торговельних

підприємств часто обумовлюється недостатньою ефективністю управління. Типові вади

управління підприємствами вперше систематизував та дослідив засновник сучасної

теорії менеджменту Пітер Друкер [1], який сформулював два ключових діагностичних

питання для оцінки проблемних ситуацій.

Перше питання – наскільки раціонально вирішується проблема? Друге питання –

чи дійсно потрібно вирішувати цю проблему? Будь-які відповіді на ці питання

передбачають чотири типи ситуацій:

1. Робиться не те і не так.

2. Блискуче робиться те, що робити не потрібно.

3. Робиться те, що потрібно, але з великими перевитратами ресурсів.

4. Правильно робиться те, що дійсно потрібно робити.

Виходячи з перерахованих вище варіантів, головним завданням підприємства, яке

прагне поліпшити ефективність своєї діяльності, є акцентування уваги на дійсно

важливих проблемах і вирішення цих проблем з оптимальним витрачанням ресурсів.

Необхідність досягнення цієї мети значною мірою обумовила використання

підприємствами роздрібної торгівлі міжфункціонального підходу до управління. Він

полягає у тому, щоб приділяти увагу не окремим управлінським функціям і завданням,

а операційному циклу в цілому – від управління товарними потоками до

мерчандайзингу й обслуговування покупців. Міжфункціональний підхід дозволяє

вивчити розподіл витрат вздовж усього операційного ланцюга і здійснити „ревізію”

всіх видів діяльності та операцій. Далі, побачивши основні джерела витрат, торговельне

підприємство може удосконалити свою операційну систему.

Наприклад, в одній роздрібній торговельній компанії було вирішено розпочати

удосконалення з роботи її дистрибуційного центру. Його працівники і раніше

намагалися оптимізувати свою роботу, але вони не враховували, що подальше

розвантаження піддонів на місцях і розміщення товарів на полицях впливає на

ефективність роботи магазинів. Магазини отримували піддони з товарами, наваленими

купою, тому їх сортування і розміщення на полицях відбирали багато сил і часу.

Перебудувавши роботу дистрибуційних центрів за принципом „один піддон на кожен

ряд у магазині”, компанія скоротила кількість кроків, необхідних для доставки товарів,

з п'яти до трьох. У підсумку, кількість працівників у нічну зміну скоротилася на 20-

30%, а загальна економія склала 0,5% від обсягу реалізації товарів [2].

Міжфункціональний підхід в управлінні роздрібною торгівлею, як правило, вдало

доповнюється політикою міжгалузевої співпраці. Сьогодні найбільші світові та

вітчизняні мережі роздрібної торгівлі тісно співпрацюють і навіть інтегрують зусилля з

великими виробниками товарів. Зокрема, Wal-Mart Stores тісно співпрацює з Procter &

Gamble, Kraft Foods – з Publix Super Markets і Wegmans Food Markets, Sherwin-Williams

Company – із Sears тощо [3, c. 96-115]. Подібних прикладів є дуже багато, тому

побудова довгострокових взаємовідносин з виробниками вважається сьогодні одним з

ключових чинників досягнення високих результатів у сфері рітейлу та одним з

основних принципів роздрібного бізнесу.

Керівництво підприємств роздрібної торгівлі повинно не тільки обрати правильні

92

принципи побудови бізнесу і визначити цілі, але й забезпечити просування до цих

цілей з незмінно високим результатом. Для цього повинна бути створена і

запроваджена на постійній основі спеціальна система управління ефективністю бізнесу

(англ. performance management system).

За кордоном такі системи є радше правилом, ніж винятком. Зокрема. дослідження,

проведене компанією Development Dimensions International, показало, що системи

управління ефективністю діють у 89% зарубіжних компаній. Більше 51% компаній

постійно навчають своїх менеджерів використовувати ці системи, а ще 22% компаній

проводять такі тренінги і для іншого, незадіяного у керівництві, персоналу [4, с. 2].

В Україні поки що подібної статистики немає, але наше власне дослідження

підприємств роздрібної торгівлі дозволяє припустити, що наявність системи управління

ефективністю є рідкістю. Тому, з практичного погляду, однією з головних проблем для

менеджменту компаній роздрібної торгівлі є створення сучасної системи управління

ефективністю бізнесу.

У науковій літературі зустрічається думка, що подібна система повинна містити,

як мінімум, три взаємопов'язані компоненти [5, c. 2]:

1) етику результативності (організаційний контекст, культура і менталітет

співробітників, у межах яких компанія намагається досягнути тих чи інших

результатів);

2) систему контролю та управління результатами бізнесу (систематичні процеси,

процедури і методологічні підходи, які використовуються для оцінки результатів

діяльності компанії та зворотного впливу з метою їх покращення);

3) систему управління ефективністю персоналу (процеси і стимули, що

використовуються компанією для досягнення максимального рівня віддачі від

працівників).

Вказані компоненти забезпечують повноцінну підтримку управління

торговельним підприємством, побудованого на основі міжфункціонального підходу.

Оскільки висока ефективність операційного ланцюга є наслідком позитивних впливів

як з боку організаційного середовища, так і з боку належним чином мотивованого

персоналу, впровадження комплексної системи управління ефективністю у

роздрібному торговельному підприємстві створює необхідні передумови для

практичної реалізації міжфункціонального підходу.

Список використаних джерел

1. Drucker P. The Practice of Management. – New York : Collins, 1993. – 416 p.

2. Росс Э. Формула розничной торговли / Э. Росс, К. Фипс // Вестник McKinsey. – 2004.

– Спец. выпуск № 1. – С. 2 – 11.

3. Кумар Н. Доверие в отношениях между производителем и ритейлором / Н. Кумар ;

пер. с англ. // Построение цепочки создания стоимости. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – С.

96-129.

4. Bernthal P. Performance Management Practices Survey Report / P. Bernthal, R. Sumlin, P.

Davis, B. Roger. – Bridgeville : Development Dimensions International, 2006. – 4 p.

5. Бугров Д. Метрика эффективности / Д. Бугров // Вестник McKinsey. - 2003. – № 1. –

С. 2 – 14.__