Анализ деятельности электротехнической компании «МЕАНДР»

предприятии складывается постоянное сообщество работников, положение которых определено индивидуальными функциональными обязанностями.

1.7 Социальная стратегия

1.7.1 Тип управления

Предприятие придерживается стратегического типа управления в связи с долгим жизненным циклом продукции (электронные реле могут прослужить 3-5 лет) и, следовательно, отсутствием резких изменений на в организации.

1.7.2 Организационная структура

1.7.2.1 Принцип структуризации коллектива предприятия

Работники группируются по функциональным признакам (производственные цеха, технологические и научные отделы).

1.7.3 Управленческая структура

В организации действует иерархическая структура подчинения во главе с генеральным директором. Существует также специальные подразделения для подготовки решений.

1.8 Стратегия реструктуризации

1.8.1 Организационно-технологическая реструктуризация

Не осуществляется

1.8.2 Организационно-управленческая реструктуризация

Не осуществляется

1.8.3 Реструктуризация прав и ответственности подразделений

Не осуществляется

1.8.4 Реструктуризация активов

Осуществляется сохранение на предприятии и поиск способов эффективного применения неиспользуемых в настоящее время активов для осуществления НИОКР, модернизации производства и пр.

1.8.5 Реструктуризация коллектива

Осуществляется привлечение квалифицированных сотрудников в производственные цеха. Состав коллектива приводится в соответствие с существующей в настоящее время потребностью.

1.8.6 Автономность реструктуризации

Организация осуществляет реструктуризацию самостоятельно.

Стратегия развития персонала на 3 года

Год	Стратегия управления персоналом	Вознаграждение
2014	-Поиск высококвалифицированных сотрудников -Субординация -Высокий образовательный уровень персонала	-Повышение -Поощрение -Повышение заработной платы
2015	-Курсы по переподготовки персонала	-Денежные вознаграждения -Предоставление отпусков
2016	-Развитие интеллекта и творческого потенциала -Проведение тренингов	-Бонусы   -Денежные вознаграждения

Таблица 5. Стратегия развития персонала на 3 года

6.  Стратегическая карта генерального директора с установленными KPI

В практике российских компаний принято называть KPI – ключевыми показателями эффективности.

Система KPI необходима в компаниях для понимания того, насколько ключевые показатели деятельности в настоящем соотносятся с целями и стратегическими инициативами в долгосрочном периоде. Таким образом, KPI неразрывно связаны со стратегией компании. Это инструмент измерения и управления эффективностью компании.

Стратегическая карта Генерального Директора ЗАО "МЕАНДР”

Рисунок 3. Ключевые показатели деятельности электротехнической компании «МЕАНДР»

Ответственный	КФУ	№ КПД	Наименование КПД	Ед. изм.	Оценка	Целевое значение			Комментарий к целевым значениям	Периодичность расчёта	Планируемая дата внедрения
					2014	2015	2016	2017
Генеральный директор	Обеспечение высокой мотивации участников процесса продаж  выпускаемой продукции	1	Количество курсов по повышению квалификации	шт.	5	6	6	7		ежегодно	01.11.2015
	Повышение эффективности процесса продаж  выпускаемой продукции	2	Доля пролонгации договоров	%	15	20	25	28		ежегодно	01.11.2015
	Повышение эффективности маркетинговых коммуникаций	3	Доля новых клиентов	%	23	30	35	40		ежегодно	01.11.2015
	Создание уникального рыночного позиционирования	4	Занимаемая доля рынка	%	5	7	10	14		ежемесячно	01.04.2015
	Повышение лояльности клиентов	5	Количество постоянных клиентов	тыс. шт.	30	35	38	45		ежемесячно	01.04.2015
	Увеличение притока целевых клиентов	6	Количество клиентов	тыс. шт.	25	28	34	37		ежемесячно	01.04.2015
	Повышение прибыльности компании	7	Прибыль	млн. руб	75	77	83	91		ежегодно	01.04.2015
Зам. генерального директора	Повышение прибыльности компании	7	Прибыль	млн. руб	75	77	83	91		ежегодно	01.04.2015
	Повышение эффективности процесса продаж  выпускаемой продукции	2	Доля пролонгации договоров	%	15	20	25	28		ежегодно	01.02.2015
	Обеспечение высокой мотивации участников процесса продаж выпускаемой продукции	1	Количество курсов по повышению квалификации	шт.	5	6	6	7		ежемесячно	01.04.2015
	Создание уникального рыночного позиционирования	4	Занимаемая доля рынка	%	5	7	10	14		ежегодно	01.11.2015
Зам. ГД по финансам	Повышение прибыльности компании	7	Прибыль	млн. руб	15	20	25	28		ежегодно	01.11.2015
	Повышение эффективности маркетинговых коммуникаций	3	Доля новых клиентов	%	23	30	35	40		ежегодно	01.04.2015
	Повышение лояльности клиентов	5	Количество постоянных клиентов	тыс. шт.	30	35	38	45		ежегодно	01.11.2015
	Увеличение притока целевых клиентов	6	Количество клиентов	тыс. шт.	25	28	34	37		ежемесячно	01.04.2015

7.  Риски и их оценка (на старте, через полгода, год и 1,5 года)

Наиболее характерные риски для электротехнической компании «МЕАНДР» представлены в таблице 6. Риски оценены экспертами по пятибалльной шкале и проранжированы по показателю средней оценки наступления риска.

	Риски	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5	Ср.оц	Ранг
На старте	Операционный риск	1	1	2	1	1	1,2	5
	Тарифный риск	2	1	2	2	1	1,6	5
	Финансовый риск	2	2	2	2	2	2	4
Через полгода	Низкие размерные показатели деятельности	3	2	2	3	2	2,4	2
	Низкий уровень диверсификации клиентской базы	3	2	3	3	2	2,4	2
Через год	Кредитные риски	3	3	3	3	3	3	3
	Среднее качество выпускаемой продукции	2	2	3	2	3	2,4	2
Через 1,5 года	Низкий уровень диверсификации деятельности	3	4	3	3	4	3,4	1

Таблица 6. риски для электротехнической компании «МЕАНДР»

В случае наступления какого-либо риска, компания понесет следующие убытки (таблица 7):

Риск	Убыток, руб.
Операционный риск	1 000 000
Тарифный риск	900 000
Финансовый риск	1 500 000
Низкие размерные показатели деятельности	1 000 000
Низкий уровень диверсификации клиентской базы	1 000 000
Кредитные риски	1 000 000
Среднее качество выпускаемой продукции	580 000
Низкий уровень диверсификации деятельности	1 500 000
ИТОГО:	8 230 000

Таблица 7. Убытки электротехнической компании «МЕАНДР»

Вывод: по результатам экспертной оценки рисков видно, что необходимо уделить особое внимание такому виду рисков, как уровень диверсификации деятельности. Так же высокую степень наступления имеют риски: Среднее качество выпускаемой продукции, низкий уровень диверсификации клиентской базы, низкие размерные показатели деятельности.

8.  Годовые Планы продаж (товаров, услуг) в зависимости от деятельности компании (1 и 2 год)

Для того чтобы правильно разработать план продаж страховой компании на очередной год, нужно понять его роль и место в системе оперативного (текущего) планирования компании.

Годовой план продаж страховых услуг представлен  в таблице