Функции управления и разделение труда в сфере управления, страница 7

Однако при этом руководитель должен обладать разносторонними знаниями, поскольку отсутствуют специалисты по отдельным функциям управления. С ростом масштабов предприятия и сложности управления руководитель не в состоянии своевременно принимать необходимые решения: единственный канал связи с цехами и участками оказывается  переполненным информацией, ухудшается координация их деятельности по горизонтали, поскольку связи цехов осуществляются только через заводоуправление.

Функциональная структура (рис.4.2) повышает эффективность управления за счет привлечения квалифицированных специалистов, хорошо знающих конкретные области производства и управления (маркетинг, снабжение, производство, сбыт, ремонт, энергохозяйство и т.д.). Такая система позволяет разгрузить линейное руководство от решения оперативных вопросов.

Рис.4.2 Функциональная структура управления

Однако при этом нарушается единство распорядительства, снижается ответственность, так как  исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей. К тому же в цехах формируются плановые, диспетчерские и другие службы, дублирующие заводские.

Рис.4.3 Линейно-функциональная структура

При линейно-функциональной (штабной) структуре (рис.4.3) у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из функциональных ячеек, отделов, бюро, групп, отдельных специалистов, которые отвечают за конкретные функции управления.

Это требует создания специальных советов, в которых линейные руководители совместно с функциональными согласуют свои действия и решения. Это усложняет управление и увеличивает расходы.

При усовершенствованном варианте (рис.4.4) права функциональных отделов и штабов в отношении нижестоящих ячеек ограничиваются. Это укрепляет единоначалие, но усложняет связи между звеньями.

Рис.4.4 Усовершенствованная линейно-функциональная система

Все рассмотренные выше структуры управления эффективны при решении повторяющихся задач, не связанных с обновлением продукции, технологии и производства в целом. В этих условиях используется программно-целевое управление, органы которого наделяются полномочиями для руководства выполнением целевой программы (рис.4.5).

Рис.4.5. Программно-целевая структура управления.

Это позволяет ускорить реализацию нововведений в производстве и в управлении, освободить высшие органы управления фирмой от функций оперативного руководства, приблизить менеджеров программ к исполнителям на основе прямых горизонтальных связей между управляющими, минуя высшее руководство. Поскольку управленческие ячейки отвечают за всю технологическую цепочку от идеи до реализации, обеспечивается более эффективный контроль за ходом выполнения программы, оценка и стимулирование работы менеджеров. В итоге организационная структура управления становится более гибкой и приспособленной к изменениям на рынке. При этом различаются управление по инвестиционным проектам и по продуктам (технологическим цепочкам).

Программно-целевая структура управления предполагает создание координирующего органа, который перераспределяет ресурсы между проектами и согласует их работу во времени на основе сетевого плана. При этом руководители проектов получают права линейных руководителей в ранге заместителя директора или главного инженера. На определенный срок (до 4-6 месяцев) создаются бригады из 5-10 высококвалифицированных специалистов для  создания и испытания опытных и головных образцов новых изделий.

Структуру управления устанавливает само предприятие с учетом его размеров, типа производства (массовое, серийное, индивидуальное), рыночной стратегии, этапа развития (формирование, стабилизация, реорганизация, оздоровление, свертывание), социально-психологического климата в коллективе (чем выше качество работы, тем больше прав передается на места). Структура управления должна дать каждому работнику возможности и стимулы вносить наибольший вклад в успехи фирмы.

Сокращение численности персонала и затрат не могут рассматриваться как самоцель. Главное - эффективность управления. Она характеризуется следующими показателями:

1)  прибыль в расчете на рубль затрат, рубль активов и одного работника;

2)  затраты на управление в расчете на рубль прибыли;

3)  гибкость - быстрота реакции на новые запросы рынка;

4)  динамика научно-технического и кадрового потенциала;

5)  стабильность и своевременность выполнения плановых заданий и поручений руководства.