Система сбалансированных показателей (ССП) как инструмент реализации финансовой стратегии предприятий оборонно-промышленного комплекса, страница 2

2-й аспект - бизнес-процессы. Сегодня повсеместно звучит базовое утверждение о необходимости процессного подхода к управлению предприятиями: любая компания нуждается в бизнес процессах, оптимально организованных для выживания в условиях глобальной конкуренции и динамичной бизнес среды.

3-й аспект - клиенты. Клиентоориентированность мы понимаем, как способность максимально соответствовать ожиданиям и требованиям клиентов. Это основной параметр, определяющий конкурентоспособность организации, стремящейся занять на рынке доминирующие позиции.

Значимость этой характеристики в условиях резкого обострения конкуренции на рынке вооружений и военной техники как внутри страны, так и на мировых рынках, постоянно возрастает, что требует от менеджмента компании максимально точного понимания запросов клиентов и, главное, создания системы обеспечения этих запросов.

4-й аспект - финансы. Финансовый фактор - это важнейший критический фактор и единый измеритель эффективности реализации финансовой стратегии, поэтому в течение длительного времени в качестве ключевых оценок эффективности ведения бизнеса выступали только финансовые результаты. Финансовой составляющей в BSC определяется особенная роль. Сбалансированная система показателей побуждает предприятие ОПК устанавливать взаимосвязь между корпоративной стратегией и финансовыми целями, которые являются своеобразными ориентирами при определении задач и параметров всех других составляющих BSC. Каждый выбранный показатель должен представлять собой звено в цепи причинно-следственных связей (взаимоотношений), нацеленных в итоге на совершенствование финансовой деятельности. Для нас очевидно, что достижение финансовых целей - самое важное направление реализации финансовой стратегии, направленной на рост рыночной стоимости.

По мнению автора, актуальность определяется следующими причинами:

1)  возможностью гармонично интегрировать все функциональные стратегии предприятия ОПК, сфокусировав их на достижение главной цели стратегического развития – повышение рыночной стоимости;

2)  способностью преодолеть часто возникающее несоответствие целей и задач текущего оперативного управления и стратегических целей. Очевидно, что достижение стратегических целей требует периодической корректировки стратегии, а это в свою очередь предполагает изменение приоритетов развития и перераспределение ресурсов. Для многих предприятий ОПК перспективное стратегическое планирование и составление годового бюджета представляют собой два совершенно независимых процесса. Как следствие - распределение ресурсов зачастую никакого отношения к стратегическим приоритетам не имеет, а ежемесячный или ежеквартальный анализ деятельности предприятия сводится к объяснению отклонений между текущими и бюджетными показателями, а не к обсуждению промежуточных результатов достижения стратегических целей;

3)  способностью интегрировать стратегические целевые установки разных компаний, входящих в созданные в сфере ОПК интегрированные структуры и личные цели отдельных работников. Разнонаправленность индивидуальных интересов работников и организации, неэффективность системы мотивации персонала и (или) ее оторванность от общей стратегии компании являются объективным препятствием достижения поставленных целей. Система сбалансированных показателей предполагает установить причинно-следственные связи между результатами труда каждого работника и достижением стратегических целей каждого подразделения, входящего в оборонные холдинги, что позволяет интегрировать индивидуальные цели отдельных сотрудников(по повышению квалификации и соответствующему росту оплаты труда, реализации личных амбиций и карьерных планов и т.д.) в систему целей компании в целом;

4)  возможностью наглядного и достаточно простого представления стратегии для персонала, являющегося главным фактором ее реализации. Наглядность определяется тем, что в процессе внедрения BSC Р.Каплана и Д. Нортона разрабатывается стратегическая карта, которая представляет собой «дорожную карту», стратегический план, состоящий из системы взаимосвязанных целей, задач, стратегических инициатив, в соответствии с которым предприятие движется в будущее. Ее основная цель - определение направления развития компании для достижения главных финансовых целей - повышение рыночной стоимости.