Об оргуправлении. Понятие организации, руководства и управления, страница 2

При этом, "выполнять работу" есть каждый раз способность этих людей. И как мне лет 15-20 назад ответил один зам. министра на вопрос, как он руководит. Он говорит: "Вызываю, кладу кулаки на стол и говорю: "Слушай, милый, ты должен делать то-то и то-то. А если не сделаешь, в порошок сотру". Если, – говорит, – так скажу, будут делать. Если не скажу, не будут. У нас, –  говорит, – так в министерстве принято".

А кто-то мне рассказывал, что лет 20 назад так Совет Министров работал. У каждого зам. председателя Совмина были разные карандаши. Все знали, что если он свою подпись поставил зеленым карандашом, надо выполнять, а если черным, можно не выполнять.

Так что такое управление процессом? И что для этого нужно знать?

Итак, я прорисовываю некоторую предполагаемую траекторию движения процесса и предполагаю, что управляющий должен иметь какие-то цели. Постановка целей – дело очень сложное. Горисполком должен управлять развитием города Клайпеды. Но прежде он должен ответить на вопрос: каковы цели развития? Или, по крайней мере: что он должен достичь? И какой же пред. горисполкома может на этот вопрос ответить? Может быть, коллеги, у вас есть на примете такой пред. горисполкома? Молчат. Но это понятно.

При этом определение целей еще очень сложно в силу того, что оно бывает разным. Может быть управление по представлению о продукте, который нужно получить. Тогда создаются некие идеалы: ид.1, ид.2. И это обязательно предполагает проект конечного состояния, в которое нужно переводить систему в процессе управления. И как только вы представите эту ситуацию, вы поймете, почему у меня есть основания говорить, что в стране никто ничем не управляет. Ибо реально поставить для НИИ, предприятия или еще для чего-то такое целевое задание никто практически не может. Поэтому Госплан из этой ситуации выходит просто. Он говорит: чтобы у нас было столько-то и столько-то. И это называется "планирование от достигнутого". У нас производилось 17 млн. т. стали, а теперь надо, чтобы было 19,5. Почему столько? – Смотрит, что было сделано за год-два-три его предшественниками.

Пример. У меня был в 50-е годы один очень сложный разговор. Опубликовал я тогда статью в "Известиях", называлась "Технологии мышления". Вдруг вызывает испуганный директор института, в котором я тогда работал, и говорит: "Вас просит прийти зам. министра". Пришел. А зам. министра говорит: "Прочел вашу статью. Думал, что уже в нашей Академии ничего такого не может быть. Очень мне понравилось". Я кланяюсь, улыбаюсь. А он говорит: "Вы мне можете разработать программу развития советской школы на ближайшее время?" Я говорю: "Могу". Он спрашивает, сколько времени для этого потребуется. Я говорю: "Две недели". Он говорит: "Ой, как здорово!" Прихожу через две недели, кладу ему. Он листает это (такой красивый был зам. министра образования, такой весь татуированный – как раз для образования), листает, а потом говорит: "Вы что, надо мной смеетесь?" Я удивляюсь и думаю: дело трудное. "В чем дело?" – спрашиваю. А он: "Вы тут пишите, что это – для развития образования на 50 лет. А зачем же мне на 50 лет нужно? Мне максимум нужно на 2 года, чтобы я пришел в ЦК партии и показал там. А что делать с 50 годами. Вы считаете, что я должен работать на своего приемника? Нет, я на приемника работать не буду. Вы мне что-нибудь серьезное напишите, но на 2 года: как должна развиться наша система образования за 2 года".

Я говорю: "Как же за 2 года для системы образования? Для этого минимум надо 70 лет. Поэтому я кусочек взял". А он: "Нет. Это несерьезно". А дальше объяснил: "Мне ведь важно что? – Чтобы за это время, пока я здесь за это отвечаю, наша сфера не стала хуже. Мне лучше не надо. Но хуже не может стать".