Основное здесь – трансформация предпринимательской идеи в устойчивый денежный поток, формирование модели бизнеса как генератора денежного потока. Предприниматель, собственник и менеджер здесь – чаще всего одно лицо. Успех обеспечивается за счёт преданности делу, гибкости, креативности. Соответственно, отсутствуют правила, системы, формальности. Компания максимально ориентирована на действия, но оч уязвима, что требует буквально постоянного антикризисного управления. В «младенчестве» может наступить смерть если 1) основатель утратил интерес к делу, заскучал; 2) утратил контроль над своим делом; 3) компания потеряла все фин стредства.
Когда денежные потоки стабилизировались, компании переходят на след этап. В «младенчестве» вечно оставаться нельзя.
3. Давай-давай
Деньги «пошли», поэтому может возникнуть желание расслабиться в уверенности, что создан вечный двигатель. Однако это впечатление оч обманчиво. С другой стороны, может появиться уверенность в собственном всемогуществе. Тогда захочется проверить собственные силы в других направлениях. Как результат – компания диверсифицируется, часто не умея расставлять приоритетов. Всё видится отличной возможностью для бизнеса. Рост не планируется, скорее, компания активно реагирует ан возможности, появляющиеся во внешней среде. Структуре, процессам, системам большого значения не придаётся. Если не суметь внедрить регулярный менеджмент, то компания оказывается в «ловушке основателя». Он вроде бы пытается делегировать, но боится потерять контроль и продолжает вмешиваться в работу.
4. Юность
Основная задача – трансформация денежного потока в рыночную долю. На уровне управления важно: делегировать полномочия, по-настоящему перейти к регулярному менеджменту, сменить ориентиры в постановке целей (не «работать много», а «работать умнее»). + дилемма собственника
5. Ранний расцвет
Характеристики компании: разделяемое всеми видение и общие ценности, контролируемая и развиваемая креативность, ожидаемое превосходство на рынке, рост продаж и прибыли, организационная плодовитость, внутренняя структурно-системная согласованность (соответствие структуры/стратегии/ценностей). Основная проблема здесь – как удержаться на этой оптимальной стадии. Наступает «дилемма инвестора», поскольку «расцвет» - последняя стадия, на которой с высокой эффективностью создаётся инвестиционная стоимость. Потом следует стабильность, где меньшие риски, но и меньшая доходность (все дальнейшие стадии связаны со спадом и, как следствие, разрушением факторов инвестиционной стоимости).
Постепенно наступает «сумеречная зона», когда компания начинает идти к «позднему расцвету».
6. Поздний расцвет/упадок
Адизес объединяет эти две стадии в одну, поскольку трудно провести чёткую границу. Теряется постепенно дух креативности, энтузиазм в отношении изменений. Незаметно переходит к аристократизму.
7. Аристократизм
Здесь и далее – разрушение. Акцент на взаимоотношениях – люди хотят меньше конфликтов и изменений. Последние сокращаются до минимума. Снижается интерес ко внешней среде (завоеванию новых рынков, отзывам клиентов), формализация традиций и правил, акцент на пришлых достижениях, отсутствие перспективного взгляда, одно самолюбование. Компания ещё добивается результатов, но всё больше становится посредственной, цели краткосрочны, с минимумом риска.
8. Salem City
Ищут виноватых, а не источник проблем. Поэтому много конфликтов и интриг, а не реальной работы. Организационная паранойя.
9. Бюрократизация
Искусственно поддерживаемая жизнь. Орг эффективность погребена под невероятным количеством процедур, правил, формальностей, у руководства отсутствует чувство контроля, клиенты уже приобретают вынужденные навыки для преодоления бюрократических проявлений в организации.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.