1. Ігнорувати культуру.
Хоча тим самим можна зберегти статус-кво й продовжувати діяти, як і раніше, однак це не має більше ніякого відношення до обґрунтованого рішення керівництва. Ігнорування культури підприємництва має певне значення.
2. Спробувати діяти в рамках існуючої культури.
У тих випадках, коли зміни здаються занадто радикальними й навряд чи сумісними з існуючою культурою, для відмови від примітивного мислення варто подумати про те, як сам по собі правильний образ дій можна замінити альтернативним підходом з обліком існуючих культурних бар'єрів.
Приклад: складовою частиною нової стратегії є більш сильна, чим колись, орієнтація маркетингу на ринкові сегменти, що дають великий дохід. Для реалізації цього необхідно змінити інформаційну систему керівництва й одночасно "передиференціювати" систему винагород стосовно до нової ситуації. Серед перешкод, обумовлених культурою, на шляху цього процесу коштують дифузійний поділ влади, тонка мережа особистих відносин і сильно виражений індивідуалістичний стиль прийняття рішень у тих людей, яким потрібно було б погодитися на реалізацію процесу. Не відмовляючись від споконвічної стратегії, у цьому випадку виникає, наприклад, альтернатива доручити зайнятися питаннями основних ринків персоналу, що буде зв'язаний тільки із цим новим завданням.
3. Змінити культуру.
Для того щоб реалізувати стратегії, у ряді випадків буде необхідно вплинути на культуру підприємництва й змінити її, хоча цей процес буде тривати довгий час. Для цього потрібно мати кілька передумов, а саме:
• стратегія повинна бути ясною;
• необхідно добре проаналізувати й добре уявляти собі існуючу до цього культуру;
• на основі порівняння стратегії й культури необхідно ідентифікувати перешкоди, обумовлені культурою.
Виявлені розходження між старими нормами й новим способом дії варто усунути. Наголосивши на нове саморозуміння, на такі якості, як гнучкість, здатність пристосовуватися, можна зробити бажані зміни. Без підтримки й тиску вищого керівництва й свідомого виконання функції рольової моделі іншим керівним персоналом досягти цього не вдасться.
Але на цьому не можна зупинятися. Необхідно привести у відповідність системи й структури. Насамперед зримо й недвозначно повинен винагороджуватися новий бажаний образ дій. У результаті має скластися система взаємної позитивної підтримки.
4. Змінити стратегію.
В екстремальних випадках, наприклад при злитті виробництва із сильно вираженою дослідницькою орієнтацією й підприємства, на якому домінує торговельна культура, може бути доцільним, використовуючи великий і гіркий досвід, знову придумати стратегію й перевірити, чи можна взагалі використовувати розрахунки, зроблені перед цією "весіллям". Може стати необхідної комбінація з наступних можливостей: спробувати діяти в рамках існуючої культури, змінити культуру й модифікувати стратегію, щоб певною мірою перебороти елементи ризику, обумовленого культурою. Тим самим був би позначений і шлях рішення проблем, які виникають найчастіше зненацька і якими звичайно не цікавляться» [48 ].
Рекомендується наступний алгоритм управління організаційною культурою:
1. Переконатися, що вищі й середні управлінські ланки усвідомлюють необхідність зміни культури й рішуче готові протягом тривалого строку додавати до цьому більші зусилля.
2. Залучити до процесу управління яскравих особистостей, що збирають навколо себе компетентну, згуртовану команду сподвижників і своїм ентузіазмом, переконаністю прикладами, що створюють у колективі творчу обстановку. Новий лідер - творець нової культури, її традицій, форм символів.
3. Розробити нові, досить широкі, а головне - ясні концепції й стратегії майбутнього підприємства, що переконують колектив у ринкових перспективах і формуючу нову організаційну культуру. Наприклад, прийнята стратегія максимальної ефективності виробництва. У результаті в системі управління по-новому повинні бути побудовані підсистеми стимулювання, контролю, планування, тобто зроблені зсуви акцентів в організаційній культурі: сформовані нові традиції, стереотипи, цінності, стилі управління.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.