Процесс обеспечения тотального качества очень сложен и он всегда будет проблемной. Главное для достижения качества- делать все вещи хорошо с самого начала, с первого раза не ниже стандарта. А у японцев стандарт, согласно Дюрану, постоянно повышается по мере его освоения большинством исполнителей, что вытекает из их философии Кайзен- стремление к постоянному совершенствованию. Важное значение придается принципу «клиент мой король». Этот принцип вносится во внутрь организации, т.е. обязательность полного удовлетворения требований каждого звена (лицо), с которым есть взаимодействие по технологической цепочке. Другими словами, надо постоянно думать друг о друге.
На Тойоте стали добиваться , чтобы поточная система выполняла весь заданный процесс непрерывно. Для этого требовалась надежность каждого сотрудника и каждого механизма. Надежность сотрудников достигалась организацией единой команды для каждой производственной ячейки. Команда должна быть готова начать работу в любой момент, выполнять ее правильно и получать полностью готовый продукт. Люди в команде должны быть профессионалами в нескольких областях, взаимозамеять и оказывать помощь друг другу. Система проектировалась так, что могла находиться только в одном из состояний: «все и вся работает» или «ничего не работает».
Надежность оборудования достигалась методом Всеобщего ухода за оборудованием (TPM). Вся работа по уходу и наблюдению четко стандартизировалась и выполнялась самой рабочей командой. Члены команды должны быть обучены, как наблюдать и контролировать работу оборудования. Само оборудование оснащается средствами дуракоустойчивости, исключающими возможность передачи негодной или ненужной детали. Применяются средства визуального контроля порядка на рабочем месте (SS), индикаторы состояния техпроцесса, экран с ключевыми характеристиками процесса, включая информацию о затратах. Члены команды должны видеть все, что происходит, понимать все аспекты процесса и иметь возможность оценивать его состояние в любой момент времени.
На этом этапе развития целенаправленно развивались отношения с поставщиками. Требовалось достичь партнерства с надежно работающим поставщиком материалов и комплектующих. О ключевой роли в БП взаимоотношений с поставщиками свидетельствует тот факт, что на европейских и американских предприятиях концепцию ТВС смогли внедрить только через 10-15 лет после японцев главным образом из-за недостаточной надежности поставок.
Для развития партнерских отношений производителю и продавцу материальных ресурсов необходимо кооперироваться для совместного успеха на рынке. Производителю ресурсов следует сертифицировать свою продукцию не на случай инспектирования, а для покупателя, чтобы он не должен был проверять качество исходных материальных ресурсов. Производителю ресурсов следует снижать цену продукции в соответствии с «кривой обучения» (освоения) при длительных и стабильных ее поставках. Производитель должен участвовать в разработке новых продуктов и в итоге интегрировать с покупателем логистический процесс на основе концепции ТВС. Из всего этого следует, что долгосрочные партнерские отношения устанавливаются покупателем ресурсов с сокращающимся числом надежных производителей. Надо отметить, что партнерство развивается с непосредственными поставщиками (1-го уровня), у которых есть свои поставщики (2-го уровня) и т.д. Партнерство на всех уровнях развивается постепенно и является заботой всех участников интегрированного логистического процесса.
Внедрение на Тойоте системы ТВС потребовало адекватного информационного обеспечения, для чего была создана микрологистическая система «канбан». В переводе с японского это означает «карта».
Специальная карточка в пластиковой упаковке является средством передачи информации о потребности подразделения-потребителя для выполнения заказа. Применялись два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карте отбора приводилось количество деталей (полуфабрикатов, комплектующих), которое потребуется
На данной технологической стадии. В картине заказа указывается количество деталей, которое должно быть произведено на предшествующем участке. Эти карты циркулировали внутри подразделений и во всей корпорации, включая филиалы, а также между корпорацией и сотрудничающими с ней поставщиками. Тем самым на картах «канбан» содержится информация о расходуемых и производимых количествах продукции в текущий период времени.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.