Модели современной организации производства (Lean Thinking and Manufacturing), страница 7

Наиболее заметный подход к расширению коммуникаций связан с внедрением новых информационных систем и коммуникативных  средств связей. Это так называемое Наглядное управление посредствам подачи в реальном масштабе времени наглядной информации в виде таблиц и графиков с количественными и качественными показателями работы всех УТЕ, вывешиваемых для информирования всех работников. Разветвленная система коммуникации создает обстановку для всеобщей вовлеченности персонала ИБП в поиск новых улучшений. Согласно методу PDCA(по Демингу) процесс совершенствования имеет 4 фазы: планирование корректирующих мер(PLAN); действия (DO); контроль результата (CHEK); стандартизация и распространение результатов (ACTION). Таким образом, разветвленность коммуникаций на ИБП приобретает стратегическое значение.

         В-пятых, достижение партнерства с надежными поставщиками и на этой основе сокращение размеров стоимости запасов. Поставщиков стали категорировать на 3 группы: А – хороший, надежный; В- удовлетворительный, но есть возможность поднять его уровень до группы А; С- безнадежно плохой, вызывающий необходимость замены.

         В целом на предприятии группы ФИАТ организационные преобразования по внедрению проекта ИБП были широкомасштабными, в него вовлекалось единовременно около 78 тыс. человек. С 1991 года по 1993 год обучением было охвачено 23 тыс. человек и проведено 71 тыс. человеко-дней обучения с отрывом от работы. В 1994  проведены 20 тыс. дней занятий с 11 тыс. работников. В параллель с основной формой обучения осуществлялось, постоянно нарастая по объему, обучение на рабочих местах, где использовались специалисты ранее обученные.

         Внедрение новой модели оказало воздействие не только на повышение качества продукции и технологических процессов, но и на структуру издержек, а также качество жизни персонала предприятий. На всех заводах преобразованных в ИБП наблюдались заметные улучшения. Особое удовлетворение вызывали результаты перестройки на заводах в Мирафиори и Ривальте, расположенных в Турине - историческом центре культуры ФИАТА, где формировались традиции иерархическо-функционального управления. ИБП не только подняло конкурентоспособность, но и всколыхнуло глубинные потребности работников в принятии решений, улучшать условия собственного труда и быть востребованными как личность, а не только как технический специалист. На ИБП возникли новые производственные отношения, образовались общественные комиссии, принимающие совместные решения в сфере производственной жизни (производственное обучение, обслуживание на предприятии и др.). Главным выражениям взаимодействия с профсоюзами стала передовая форма переменной системы оплаты труда, в которой используется Наглядное Управление.

         Благодаря ИБП Италия вернула в 1994 году ранее утраченные позиции, выйдя на 2-е место среди автомобилестроителей Европы.

Первое место принадлежит непоколебимо Германии, автостроители которой, уповая на свое технологическое превосходство и немецкие традиции качества в упор не «видят» достоинств БП.

         Однако в 1994 году произошло знаменательное событие – со сборочной линии компании Порше в Штутгарте сошла спортивная Порше Карера без единого недостатка. Это был результат применения БП, которое внедрялось с 1992 года на находящимся в глубоком кризисе автозаводе. За 5 лет завод преобразился, удвоив производительность труда и на 90% и сократив количество дефектов (табл. 2). В последующие 5 лет продажи утроились, а рентабельность превысила 15%.

Таблица 2

Основные результаты перевода «Порше» на бережливое производство*