Лидерство и функции лидеров. Отличия между лидерами и менеджерами. Обзор общепринятых теорий лидерства, страница 5

Модель Фидлера представляется полезной в условиях возрастания роли командной работы в организациях. Все большее количество компаний выбирают проектные методы в качестве основной формы организации деятельности, и в таких условиях тема определения лидера-менеджера проекта становится весьма актуальной. Теория Фидлера позволяет взглянуть на ситуацию с научной точки зрения и назначать руководителями людей, обладающих лидерскими качествами, соответствующими требованиям контекста.

4.Управленческая решетка Блейка и Моутон

Как уже отмечалось выше, в результате исследований были выявлены две основные функции лидеров – ориентация на работников и ориентация на производство. С помощью «управленческой решетки» Роберт Блейк и Джейн Моутон предложили количественно измерить степень ориентированности лидера на «заботу о людях» и «заботу о производстве». Ответив на вопросы специального опросника, менеджер может определить свой собственный стиль лидерства и отметить полученные координаты стиля на «управленческой решетке» (образец опросника приведен в Приложении 3).

 Для описания характерного стиля поведения лидера в угловых и центральной точках полученной матрицы Блейк и Моутон придумали «говорящие» названия, которые кратко и образно описывают соответствующий стиль [11].

Рисунок 2. Управленческая решетка Блейка и Моутон.

Стиль с координатами (1, 1) можно назвать «обедненное» управление. Менеджер, использующий подобный стиль, в минимальной степени думает и о производстве, и о людях. Он практически не прилагает усилий для выполнения задачи и не думает об интересах своих подчиненных. Главная его задача – сохранить работу и остаться на руководящей должности, не совершая ошибок. Поэтому от такого лидера не приходится ожидать каких-то смелых неординарных решений.

Стиль с координатами (1, 9) называют «загородный клуб». Менеджер максимально сосредоточен на заботе о людях и при этом не слишком печется о выполнении задачи. Главное для него – поддержание комфортной дружественной атмосферы в коллективе и удобного темпа работы, что должно являться залогом высокой отдачи от сотрудников.

Стиль (9, 1) характерен для «озадаченного» менеджера. Он максимально заинтересован в выполнении задачи и не обращает особого внимания на «человеческую сторону» организации. Менеджер ожидает от подчиненных высокого уровня эффективности, поддерживаемого строгими правилами и жестким контролем. Несоответствие требованиям наказывается.

Менеджеры, использующие стиль с координатами (5, 5) находятся «на полпути». Они балансируют между целями компании и потребностями работников. Менеджеры стараются достичь приемлемого уровня выполнения задачи, при этом вынужденно ограничивают заботу о людях. В результате им удается достичь некоего промежуточного варианта, который не является идеальным ни по одному измерению.

Стиль (9, 9) называют «командным» и, по заявлению Блейка и Моутон, он является самым эффективным [12, с.24]. Действительно, такой лидер демонстрирует высокую заботу о людях и высокую концентрацию на выполнении задачи. Менеджер поощряет командную работу и преданность делу. Возникает общая заинтересованность в достижении цели организации, основанная на взаимном доверии и уважении.

Получив свой результат и сравнив его с точками на решетке, менеджер получает возможность проанализировать, в какой степени его стиль близок к идеальному и в каком направлении он должен двигаться, чтобы повысить эффективность своего лидерского стиля.

Концепция «управленческой решетки» часто подвергается критике [13, с.227], но, тем не менее, на практике этот метод остается достаточно действенным инструментом анализа поведения менеджеров и выработки рекомендаций по совершенствованию их лидерского поведения. Нужно отметить, что Блейк и Моутон разработали полноценную программу организационного развития, основанную на методе «решетки». При этом анализ лидерских стилей менеджеров является лишь первой фазой указанной программы. Конечной целью является разработка и внедрение «идеальной стратегической корпоративной модели» [14, с.210-211].