Стратегический план рассматривается как основной объект ответственности высшего руководства МСП, поэтому оно уделяет особое внимание соответствию плана сложившемуся стилю управления. Важным требованием к стратегическому плану является его внутренняя совместимость с планами структурных подразделений. Это обеспечивает координацию усилий всех организационных единиц МСП при достижении корпоративных целей.
Плановая программа периодически корректируется в зависимости от ситуации на рынке. Без объективной оценки стратегический план становится дезориентированным, т.е. неправильно оцениваются возможности и опасности, сильные и слабые стороны конкурентов, искажаются приоритеты инвестирования и т.д.
Чтобы план правильно воспринимался работниками МСП, он должен выглядеть реально с точки зрения его
выполнения. Это связано в первую очередь с факторами психологического порядка. Так, если задания плана оказываются заниженными, это ведет к расхолаживанию работников, снижению трудовых усилий. В то же время заведомо чрезмерное завышение плановых показателей может вызвать апатию, безразличие работников к результатам своей деятельности.
Стратегический план содержит развернутое описание намеченных мероприятий и сроков их осуществления, а также ожидаемых результатов (в том числе предполагаемый размер различных показателей финансовой деятельности), вытекающих как следствие выполнения действий, предусмотренных планом.
Наличие в плане обширного фактического материала свидетельствует о его всесторонней продуманности и обоснованности и внушает доверие к нему со стороны исполнителей.
Особое значение в настоящее время имеют выбор целевого рынка и оценка его привлекательности. МСП, действуя в сложных условиях рынка, должны внимательно относиться к вопросам обслуживания клиентов. На практике малые и средние промышленные предприятия не стремятся к удовлетворению всех потребностей потенциальных клиентов. Здесь приемлема концепция «обслуживаемого» рынка. Из подобных обслуживаемых разными МСП рынков и слагается общий рынок товаров и услуг. Следовательно, весь рынок неоднороден и подразделяется на сегменты, в каждом из которых МСП решают конкретные задачи по продаже своих продуктов. Однако, когда предприятие в состоянии предложить клиентам уникальные услуги, можно выбрать стратегию удовлетворения запросов всех групп
потребителей, что позволит довольно продолжительный период оставаться монополистом.
При оценке привлекательности рынка целесообразно использовать показатели, позволяющие исследовать рынок всесторонне, что помогает предприятию выработать оптимальную стратегию для разработки и внедрения новой или модификации уже предлагаемой клиентом услуги. Рассмотрим некоторые из этих показателей.
Размер рынка. Это важный показатель, поскольку только обладание разумной долей рынка может обеспечить нормальное функционирование МСП. Критерии определения размеров «разумной доли рынка» вполне конкретны: предприятие должно обслуживать такую долю, которая была бы достаточной для всего объема его деятельности и обеспечивала бы надежное предоставление предприятием своих услуг.
Сложившиеся темпы роста. Данный показатель необходим для правильного прогнозирования будущих тенденций.
Предполагаемые темпы роста. Ожидаемые темпы роста учитываются при разработке стратегии. Стратегические планы, составляемые без учета тенденций развития рынка, теряют свою ценность в ближайшей перспективе и требуют соответствующих корректив.
Общее количество клиентов. Число клиентов необходимо знать прежде всего для того, чтобы можно было установить их концентрацию.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.