Humana Inc, стратегический менедмент, страница 5

Маркетинг

По размеру выручки компания Humana занимала второе место среди крупнейших больничных компаний в 1985 г. Она получала 17,3% выручки всех больниц в этот период.

После начала активной борьбы работодателей и правительства с ростом затрат на здравоохранение маркетинг больничных услуг стал весьма трудным делом. Степень загрузки больниц составляла в среднем по отрасли 66%, что было минимальным показателем за последние 20 лет, и в этой ситуации больницам приходилось сражаться за пациентов. Раньше, больницы были просто не способны использовать слово «маркетинг». Но это время прошло. В частности, в городе Феникс больница Humana в целях поиска клиентов разместила в местных газетах рекламу, предлагающую «специальные тарифы».

Кеннет Абрамовиц, аналитик Sanford C. Bernstein & Co., заметил в интервью газете USA Today, 26 ферваля 1986 г., что «здравоохранение движется от отрасли, контролируемой производителем, к отрасли, контролируемой потребителем. Это означает, что компании начинают обращаться к потребностям своих клиентов». Компания Humana сделала первый решительный шаг в этой области в начале 1986 г., начав рекламную компанию стоимостью 20 млн. долл. с олимпийской гимнасткой Мэри Лоу Реттон для создания национального образа своей торговой марки. Реттон была сделана хирургическая операция колена в одной из больниц Humana за шесть недель до олимпийских игр 1984 г. «Вместо фразы «Отвези меня в больницу»[2] потребители должны говорить «Отвези меня в больницу Humana», сказал Джордж Аткинс, пресс-секретарь компании Humana. Humana также сделала особый акцент на продвижении своих медицинских центров MedFirst, которые работали большее количество часов, захватывая вечера и уикенды, и в которых независимые врачи предоставляли медицинские услуги своим амбулаторным пациентам. Humana также продвигала план Humana Care Plus, который предлагал компенсационную медицинскую страховку и предоплаченное медицинские обслуживание. Эти продукты в целом давали людям возможность выбора врача или больницы, но создавали стимул для использования больниц компании.

В целом маркетинг и реклама дорого обходились компании после лета 1983 г. в связи с продвижением Humana Care Plus и Humana MedFirst. Однако это были новаторские программы, которые задали будущее развитие всей отрасли. Humana также сделала свою марку очень популярной в среде потребителей после того, как доктор Уильям Докврайз успешно имплантировал первое искусственное сердце Уильяму Шредеру в 1984 г.

Операционная деятельность

Операционные подразделения Humana (больничное, поликлиническое и корпоративное) имели сильные конкурентные позиции в своих областях. Основным источником дохода компании (примерно 96% в 1985 г.) было больничное подразделение, которое на момент 31 августа 1985 г. включало 87 больниц на 17706 мест. Больницы компании были размещены в 21 штате, включая две больницы в Англии, одну в Мексике и одну в Швейцарии. 31 августа 1985 г. Humana занималась строительством объектов на сумму 230 млрд. долл. (табл. 6)

Персонал

Одна из сильных сторон компании заключалась в способностях, опыте и лидерстве ее высшего и среднего управленческого состава. 31 августа 1985 г. в больницах компании работало около 32 500 работников с полной занятостью и 11 300 работников с частичной занятостью, включая примерно 16 800 дипломированных и младших медсестер. Врачебный персонал состоял из около 28 000 лицензированных врачей, примерно половина из них являлась активно действующими. За небольшим исключением, врачи не были работниками больниц. Однако некоторые штатные врачи предоставляли дополнительные услуги в больницах Humana по контракту. Любой врач или дантист, имеющий лицензию, мог подать заявку на включение во врачебный персонал любой из больниц Humana, но решение об этом принималось трудовым коллективом и советом директоров или попечительским советом. Штатные врачи в больницах Humana могли также работать в других больницах.