Humana Inc, стратегический менедмент, страница 4

Этот рост произошел главным образом потому, что выплаты по DRG представляли собой постоянную величину, а не погашение фактических затрат. Операционные затраты компании Humana и ежегодный прирост этих затрат были в среднем ниже, чем у других больниц отрасли. Эта мера сдерживания затрат в конечном счете снизила катастрофический рост затрат на здравоохранение (на рис. 6 видно падение ежегодного темпа роста этих затрат).

Структура конкуренции

Во многих областях, которые обслуживали больницы Humana, существовали и другие больницы, часть которых была больше по размеру и старше по возрасту. Кроме того, некоторые из них были больницами специального обслуживания, которые предоставляли медицинскую, хирургическую и психиатрическую помощь, недоступную в больницах Humana и других больницах общего профиля. Некоторые больницы, которые конкурировали с больницами Humana, управлялись некоммерческими освобожденными от налогов или правительственными агентствами, которые могли финансировать свои капитальные инвестиции с освобождением от налогов и которые получали средства и благотворительные пожертвования, недоступные для больниц компании Humana.

Конкурентная позиция отдельной больницы в значительной степени зависела от количества и квалификации ее врачей. Хотя каждый врач мог в любое время уволиться из больницы, Humana стремилась удерживать врачей различных специализаций в своем штате и поддерживать высокие этические и профессиональные стандарты. Конкурентная позиция компании Humana и политика ценообразования в ее больницах все больше испытывали влияние учреждений, предоставляющих амбулаторным больным те же услуги, которые традиционно оказывали больницы. Системы финансирования и предоставления медицинских услуг, такие как организации здравоохранения (Health Maintenance Organizations, HMOs), пытались направлять и контролировать использование больничных услуг и получать скидки от обычных цен на больничные услуги, что также воздействовало на конкурентные позиции отдельной больницы.

Степень загруженности больницы находилась под влиянием ряда факторов, включая число врачей в больнице, размер и состав населения, общая экономическая ситуация в области обслуживания, состояние медицинской и хирургической практики в местных сообществах, степень амбулаторного использования больничных услуг, продолжительность лечения одного пациента (диагр. 4), количество, тип и качество других больниц в зоне обслуживания и их конкурентные позиции. Уменьшение загрузки больниц в течение последних четырех лет (так же как и уменьшение прироста числа больниц в целом) было вызвано главным образом усилиями федерального правительства и правительств штатов по ограничению роста затрат, а также независимыми плательщиками и частными клиниками, чьи усилия сократили число пациентов и сделали пребывание в больнице более коротким. Эти усилия включали в себя доамбулаторное исследование перед направлением в больницу и увеличение доли самостоятельно оплачиваемого работником плана, что побуждало увеличивать использование амбулаторных услуг. Пациенты покидали больницы быстрее, поскольку последние становились более ориентированными на амбулаторное лечение и домашнюю помощь. Падение загрузки больниц в 1983 г. и в 1984 г. было также вызвано общими экономическими условиями.

Общая организация и управление

К концу 1984 г. генеральный директор Дэвид Джонс и президент Вендел Черри образовали команду, которая не уступала никакой другой (second-to-none). Высшие уровни руководства осуществлялись молодыми и энергичными управленцами, которые, тем не менее, обладали значительным опытом в области маркетинга, менеджмента и инноваций (табл. 4).

Текущее администрирование каждой больницы находилось под наблюдением и руководством профессионального администратора на полной ставке. Три региональных исполнительных вице-президента и один старший вице-президент отвечали за операции в соответствующих географических областях.

Централизованные управленческие услуги предоставлялись каждой больнице из штаб-квартиры компании. Эти услуги включали в себя финансовый менеджмент, наем работников, программы развития персонала, юридическое консультирование, отношения с общественностью, маркетинг, страхование и снабжение. Каждая больница была ответственна за развитие своей собственной конкурентной стратегии в своей географической зоне. Таким образом, деятельность компании в различных регионах была довольно автономной и многие решения принимались больницами самостоятельно.