Управление затратами производства в корпоративной системе: Учебно-методическое пособие

Страницы работы

Фрагмент текста работы

Существуют различные мнения по поводу классификации затрат [35, 62, 88, 97, 107 и др.].  Наиболее часто затраты  в отечественных организациях группируют по двум признакам: экономическим элементам и калькуляционным статьям себестоимости [76]. Зарубежная практика дает иные методы классификации. В частности, для организации управленческого и производственного учета производственные затраты делятся на затраты будущего периода, безвозвратные, вмененные, предельные и приростные. По мнению автора, указанная классификация должна базироваться на критериях, позволяющих дифференцировать затраты для реализации соответствующих целей.  

При этом сами критерии могут быть весьма различны, их выбор зависит от поставленных целей и характера управленческих решений (рис.5).

В системе  управления затратами важная  роль принадлежит управлению затратами производства. Организации, обладающие  затратным производством, успешно конкурируют в сфере ценовой политики, используя инструмент низких цен как  способ захвата рыночной доли, а также получения дополнительной прибыли.

              Стадии принятия и реализации управленческого решения

Определение проблемы решения

Формирование альтернатив решения

Принятие решения

Реализация решения

Контроль решения

 


Управленческие функции, их содержание

Целеполагание

Планирование

Организация

Контроль

Формулирование целей

Сбор информации

Оценка ситуации

Формирование проблемы

Формулирование критериев оценки Определение ограничений

Генерирование и оценка вариантов

Координация

Регулирование

Активизация

Стимулирование

Учет

Анализ

                                             Объекты управления

Себестоимость

Затраты

Расходы

Технологическая

Цеховая

Производственная

Полная

Экономические элементы

Калькуляционные статьи

Постоянные, переменные

Прямые, косвенные

Простые, комплексные

Основные, накладные

В местах возникновения, в центрах затрат, в центрах ответственности

По статьям жизненного цикла продукции

По обычным видам деятельности

Операционные

Внереализационные

Прочие

Чрезвычайные

Рис.5. Схема управления затратами организации

Стремление добиться низкостоимостного производства может быть реализовано в виде эффективной стратегии снижения производственных затрат при следующих обстоятельствах [108, с.309]:

·  спрос эластичен по цене;

·  предприятия отрасли производят стандартизированный продукт широкого потребления (что  обуславливает успех на рынке продавцов, обладающих высокой эффективностью производства на основе низких затрат);

·  отсутствует возможность для дифференциации продукта;

·  большинство потребителей используют (применяют) продукцию одинаковым способом и поэтому имеют общие покупательные требования к продукту;

·  потребители  не несут больших убытков при переходе от одного продавца к другому и поэтому предрасположены к поиску лучшей цены.

Вместе с тем попытки достигнуть низкостоимостного производства могут затруднить решение стратегических задач по техническому переоснащению организации, помешать ей увидеть растущее предпочтение потребителей к высокому качеству продукции, в том числе к ее послепродажному обслуживанию. Таким образом, стратегия развития организации, основанная на низких затратах, должна быть согласована с целями и ходом реализации других подсистем единой экономической стратегии организации (рис.6).

Управление затратами производства представляет собой многоцелевой процесс, требующий участия и взаимодействия всех структурных подразделений организации, что  реализуется в рамках определенного организационного механизма, проектируемого с учетом следующих структурных принципов: разделение труда, единство цели и руководства, соотношение централизации и децентрализации, власть и ответственность, соподчиненная цепь руководителей.

 


                                  Экономическая стратегия организации

Товарная стратегия

Стратегия ценообразования

Стратегия взаимодейст-вия с рынка-ми ресурсов

Внешнеэкономическая стратегия

Стратегия стимулирования персонала

 


Рис.6. Схема процесса формирования и реализации стратегии снижения затрат производства

Согласно Г.Файолю разделение, или специализация, труда является естественным способом  роста производительности труда, позволяющим уменьшить разнообразие управляемых объектов [120].

Согласно принципу единства цели и руководства деятельность, имеющая общую цель, должна производиться по единому плану и управляться одним руководителем.

Принцип соотношения централизации и децентрализации утверждает, что для каждой ситуации существует оптимальное соотношение между уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие решения в организации.

Принцип власти и ответственности предполагает существование тесной связи между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделен.

Принцип цепи заключается в создании соподчиненной цепи руководителей от «высшей власти до низших уровней», определяющей характер вертикальных связей в организации.

Вышеуказанные принципы построения организационного механизма управления затратами реализуются через рациональное сочетание линейно-функциональной и дивизиональной структуризации [58].

Создание функциональной структуры управления затратами производства предполагает группировку персонала по специализированным функциям, в том числе: нормированию и планированию затрат (в целом, по видам затрат и продукции, по центрам затрат и ответственности), учету и анализу затрат, регулированию затрат и принятию решений. Функциональная структура находит отражение в создании и взаимодействии соответствующих служб бухгалтерского учета, планово–экономических и финансовых подразделений.

Функциональная структура используется в органическом единстве с линейной структурой, основанной на иерархии управлением сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему.

По мере роста масштабов производства организации возникает необходимость применения дивизиональных форм управления, сочетающих автономность подразделений с централизованным процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Дивизиональная структура дает возможность выделять самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, и, вместе с  тем, сохранять целостность производственно–технологического комплекса, осуществлять его развитие в рамках единой стратегии. Дивизиональная  структуризация приводит к формированию холдинговых компаний, контролирующих одну или несколько дочерних организаций. Наиболее распространенной формой холдинговой организации управления крупным производством в современной рыночной экономике являются многоуровневые компании сочетающие материнские, дочерние, «внучатые» зависимые хозяйственные субъекты для осуществления определенных видов деятельности на основе взаимных интересов.

Концентрация капитала и производства в указанных компаниях создает условия для существенного снижения затрат на основе:

·  установления стабильных взаимовыгодных производственно–

Похожие материалы

Информация о работе