Управление затратами производства в корпоративной системе: Учебно-методическое пособие

Существуют различные мнения по поводу классификации затрат [35, 62, 88, 97, 107 и др.].  Наиболее часто затраты  в отечественных организациях группируют по двум признакам: экономическим элементам и калькуляционным статьям себестоимости [76]. Зарубежная практика дает иные методы классификации. В частности, для организации управленческого и производственного учета производственные затраты делятся на затраты будущего периода, безвозвратные, вмененные, предельные и приростные. По мнению автора, указанная классификация должна базироваться на критериях, позволяющих дифференцировать затраты для реализации соответствующих целей.  

При этом сами критерии могут быть весьма различны, их выбор зависит от поставленных целей и характера управленческих решений (рис.5).

В системе  управления затратами важная  роль принадлежит управлению затратами производства. Организации, обладающие  затратным производством, успешно конкурируют в сфере ценовой политики, используя инструмент низких цен как  способ захвата рыночной доли, а также получения дополнительной прибыли.

Рис.5. Схема управления затратами организации

Стремление добиться низкостоимостного производства может быть реализовано в виде эффективной стратегии снижения производственных затрат при следующих обстоятельствах [108, с.309]:

·  спрос эластичен по цене;

·  предприятия отрасли производят стандартизированный продукт широкого потребления (что  обуславливает успех на рынке продавцов, обладающих высокой эффективностью производства на основе низких затрат);

·  отсутствует возможность для дифференциации продукта;

·  большинство потребителей используют (применяют) продукцию одинаковым способом и поэтому имеют общие покупательные требования к продукту;

·  потребители  не несут больших убытков при переходе от одного продавца к другому и поэтому предрасположены к поиску лучшей цены.

Вместе с тем попытки достигнуть низкостоимостного производства могут затруднить решение стратегических задач по техническому переоснащению организации, помешать ей увидеть растущее предпочтение потребителей к высокому качеству продукции, в том числе к ее послепродажному обслуживанию. Таким образом, стратегия развития организации, основанная на низких затратах, должна быть согласована с целями и ходом реализации других подсистем единой экономической стратегии организации (рис.6).

Управление затратами производства представляет собой многоцелевой процесс, требующий участия и взаимодействия всех структурных подразделений организации, что  реализуется в рамках определенного организационного механизма, проектируемого с учетом следующих структурных принципов: разделение труда, единство цели и руководства, соотношение централизации и децентрализации, власть и ответственность, соподчиненная цепь руководителей.

Рис.6. Схема процесса формирования и реализации стратегии снижения затрат производства

Согласно Г.Файолю разделение, или специализация, труда является естественным способом  роста производительности труда, позволяющим уменьшить разнообразие управляемых объектов [120].

Согласно принципу единства цели и руководства деятельность, имеющая общую цель, должна производиться по единому плану и управляться одним руководителем.

Принцип соотношения централизации и децентрализации утверждает, что для каждой ситуации существует оптимальное соотношение между уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие решения в организации.

Принцип власти и ответственности предполагает существование тесной связи между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделен.

Принцип цепи заключается в создании соподчиненной цепи руководителей от «высшей власти до низших уровней», определяющей характер вертикальных связей в организации.

Вышеуказанные принципы построения организационного механизма управления затратами реализуются через рациональное сочетание линейно-функциональной и дивизиональной структуризации [58].

Создание функциональной структуры управления затратами производства предполагает группировку персонала по специализированным функциям, в том числе: нормированию и планированию затрат (в целом, по видам затрат и продукции, по центрам затрат и ответственности), учету и анализу затрат, регулированию затрат и принятию решений. Функциональная структура находит отражение в создании и взаимодействии соответствующих служб бухгалтерского учета, планово–экономических и финансовых подразделений.

Функциональная структура используется в органическом единстве с линейной структурой, основанной на иерархии управлением сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему.

По мере роста масштабов производства организации возникает необходимость применения дивизиональных форм управления, сочетающих автономность подразделений с централизованным процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Дивизиональная структура дает возможность выделять самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, и, вместе с  тем, сохранять целостность производственно–технологического комплекса, осуществлять его развитие в рамках единой стратегии. Дивизиональная  структуризация приводит к формированию холдинговых компаний, контролирующих одну или несколько дочерних организаций. Наиболее распространенной формой холдинговой организации управления крупным производством в современной рыночной экономике являются многоуровневые компании сочетающие материнские, дочерние, «внучатые» зависимые хозяйственные субъекты для осуществления определенных видов деятельности на основе взаимных интересов.

Концентрация капитала и производства в указанных компаниях создает условия для существенного снижения затрат на основе:

·  установления стабильных взаимовыгодных производственно–