Оценка экономической эффективности проектов совершенствования управления персоналом

Рассмотрим такой показатель, как текучесть кадров (таблица 2.2). В компании данный показатель применяется только для категории торгового персонала, по причине того, что в других категориях текучесть настолько низкая, что ее учет не ведется.

Таблица 2.2 – Динамика коэффициента текучести торгового персонала в ООО «Эльдорадо» в  2011-2013 г.г.

По данным таблицы видно, что текучесть торгового персонала очень высокая, при этом в 2013 г. коэффициент текучести кадров вырос по сравнению с предыдущими периодами и составляет 55,7%, что увеличивает затраты на найм нового персонала.

При этом специфика работы с дивизионами предусматривает то, что процедура найма персонала в компании в связи с дивизиональной организационной структурой усложнена, например, менеджер по персоналу компании «Эльдорадо» по сибирскому дивизиону, как нами упоминалось ранее, занимается наймом персонала для магазинов Эльдорадо в Новосибирске, Томске, Прокопьевске, Междуреченске и Кемерово. Но следует учитывать, что при этом специалист по кадрам находится в Новосибирске, в одном из магазинов «Эльдорадо», в котором помимо торгового персонала располагается еще и офис компании с кадровой и маркетинговой службой. Таким образом, вся работа, которую осуществляет менеджер по персоналу, происходит дистанционно, без личного контакта с кандидатами. С одной стороны, это позволяет сэкономить время специалиста по кадрам и закрыть за это время большее количество вакансий, но с другой- зачастую, это снижает эффективность подбора, так как приходится сомневаться в том, насколько представительный и качественный список кандидатов будет сформирован в результате такого дистанционного подбора и отбора.

Помимо этой затянутости в процедуре, наблюдается еще одна проблема:  с обратной связью между менеджером по персоналу и директорами магазинов. Рассмотрим  ситуацию, когда менеджер по персоналу уже отправил директорам магазинов резюме отобранных кандидатов. По идее, как только директор магазина провел собеседование и организовал прохождение SHL-теста, и знает его результаты, на следующий день ему необходимо связаться с кандидатом, для уведомления о том, что он принят на работу, или  о том, что его кандидатура отклонена по какой-либо причине. Именно на этом завершающем этапе возникают определенные трудности следующего характера: директор магазина своевременно не сообщает менеджеру по персоналу о том, что направленный на собеседование кандидат не походит по каким-либо личным или профессиональным требованиям или если результаты SHL-теста отрицательные – в это время менеджер по персоналу полагает, что потребность в персонале в данном магазине удовлетворена и занимается поиском персонала в другие, хотя на самом деле это не так.

Все выявленные проблемы нуждаются в решении, так это позволило бы оптимизировать затраты на подбор персонала и сделать данный процесс более упорядоченным и эффективным.

Что касается быстроты заполнения вакантных мест, то ситуация в компании выглядит следующим образом: на закрытие вакансии «продавец» установлен срок 2 недели, но, как показывает практика, не всегда удается закрыть вакансию в срок, в крупных городах – это реально, а вот в небольших, таких как Междуреченск и Прокопьевск, на это уходит от 3 до 4 недель. Вакансии на руководящие должности закрываются от 1 до 2 месяцев, это связано с усложненными процедурами подбора и отбора. Рассмотрим коэффициенты эффективности заполнения вакансий (таблица 2.3)

Таблица 2.3– Коэффициент закрытия вакансий в компании

Обратимся к статистике, сколько в среднем проработал в компании сотрудник, прежде чем был уволен за нарушение трудовой дисциплины, либо уволился по собственному желанию (таблица 2.4)

Таблица 2.4– Статистика текучести персонала в ООО «Эльдорадо»

Как можно увидеть, наибольшая текучесть персонала (около 50%) наблюдается в период до 3 месяцев работы, этот срок совпадает с прохождением испытательного срока и периодом адаптации сотрудника. Редко бывают случаи, когда персонал начинает увольняться после того, как уже довольно долго работает в компании, обычно текучесть как раз ярко выражена у тех, кто совсем недавно пришел на работу в компанию. Поэтому компания напрямую заинтересована в том, чтобы правильно ввести нового сотрудника в должность и  провести все адаптационные мероприятия, чтобы человеку было комфортно на новом рабочем месте, в новом коллективе и у него не возникало мыслей о смене места работы.

Рассмотрим практику бюджетирования затрат на наем торгового персонала[8]. Основными статьями расходов в данном случае являются (таблица 2.5):

Таблица 2.5 – Затраты на наем торгового персонала