Учебный курс «Стратегический менеджмент»
Тема лекции Стратегии входа и ухода с рынка
Тема: Стратегии входа и ухода с рынка
План лекции
Основные стратегии входа в новую отрасль:
Выбор стратегии входа зависит от ряда факторов:
Стратегия: Приобретение действующей компании
Самая распространенная форма выхода на новые рынки
Преимущества приобретения действующей компании:
- Ускоряет проникновение в новую отрасль
- Легче преодолеваются такие барьеры входа, как необхо- димость налаживать отношения с поставщиками, наличие соответствующих технологий, осуществлять крупные вложения в маркетинг и сбыт для признания торговой марки и гарантированного сбыта и др. Во многих отраслях на это могут потребоваться годы.
Принудительное приобретение как особый вариант (поглощение):
Осуществляется путем скупки акций компании на рынке, порой даже без ведома и согласия руководства и акционеров поглощаемой компании.
Отношение к такому способу неоднозначное, но поглощение является популярным способом и имеет пре- имущество в быстроте проникновения на целевой рынок. Поглощение может осуществиться через приобрете- ние контрольного пакета (или достаточно крупного пакета) акций.
Пример. Покупка пакета акций Кировского мясокомби- ната с последующим смещением его генерального директора.
Проблема цены приобретения действующей компании:
Выбор: купить благополучную компанию по высокой цене или аутсайдера по более низкой цене?
Зависит от возможностей покупающей компании:
- при недостатке знаний в новой отрасли и при наличии большого капитала лучше купить сильную перспектив- ную компанию;
- при наличии управленческих и финансовых ресурсов, знаний и запаса времени можно купить и кризисное предприятие.
Обязательный критерий покупки – возможность получения адекватной прибыли на вложенный капитал
Владельцы сильных компаний обычно запрашивают высокую цену (владелец включает в цену будущую прибыль).
Пример: Если владельцы успешной компании при 1 млрд. руб. ин- вестиций получают 150 млн. руб. прибыли (15%) и готовы про- дать компанию за 3 млрд. руб., то новые инвесторы должны получить 450 млн. руб. прибыли, чтобы обеспечить те же 15%. Увеличение прибыли в три раза может занять несколько лет. Причем могут потребоваться дополнительные вложения, от которых также нужно получить отдачу.
Поэтому, как правило, войти в привлекательную отрасль путем приобретения достаточно сложно - практически невоз- можно купить компанию по цене, которая соответствовала бы критерию затрат на вхождение.
Приобретение действующей компании предпочтительно в следующих условиях:
Стратегия: Создание нового предприятия «с нуля»
Создается новое предприятие в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании (компания «Абсолют» в Кирово-Чепецком районе).
Потребуется преодолеть входные барьеры:
осуществить инвестиции в новые производственные мощности, наладить систему поставок;
найти и подготовить персонал;
разработать каналы распространения;
создать клиентскую базу и т.д.
Условия, когда более привлекательно создание нового предприятия:
Выбор стратегии входа в зависимости от этапа жизненного цикла отрасли: Признаки дисбаланса портфеля СЗХ и предпочтительные стратегии входа
Ошибки при приобретении или создании предприятия:
При недостаточной проработке стратегии приобретения компании может обнаружиться, что вместо приобретения "победителей" или "производителей прибыли" в портфеле добавились "собаки".
Причины:
трудности при попытках интегрировать разные корпоративные культуры;
компании переоценивают потенциальный эффект синергизма; приобретения связаны с большими издержками (высокая стоимость приобретения); компании часто неадекватно представляют цели приобретения (плохой менеджмент);
вход мал по масштабу.
Влияние объема бизнеса на прибыльность и денежные потоки:
Большой объем
Прибыльность Денежные потоки
Малый объем
0
Время
Малые объемы бизнеса ведут к меньшим потерям, но в долгосрочной перспективе большие объемы генерируют большую скорость возврата.
Совместные предприятия и стратегические альянсы:
В этом случае объединяются ресурсы и возможности двух или более компаний.
Совместное предприятие (СП) – это новое корпоративное формирование, принадлежащее партнерам. Большинство СП имеют только двух владельцев и обычно создаются для деятельности, носящей стратегически второсте- пенный характер. В последнее время все чаще заменяются стратегическими альянсами или партнерством.
Стратегические альянсы (партнерства) – более совершен- ная структура для реализации преимуществ диверсификации, потому что может включать в себя больше партнеров и лучше адаптируется к меняющимся условиям рынка и технологий.
Условия, в которых предпочтительные СП и СА:
Правительство Китая закрыло рынок автомобилестроения практически для всех иностранных автомобильных компаний, а на рынок производителей лифтов допустило только Otis, Schindeler и Mitsubishi при условии, что те создадут совместные с националь- ными производителями предприятия.
СП и СА: роли партнеров:
Организация СП позволяет преодолевать импортные квоты, тарифные барьеры. Стратегические альянсы обеспечивают прекрасную возможность глобальным компаниям проникать на внутренние рынки стран.
Местные партнеры хорошо знают свои рынки, традиции, культурные особенности, обычно предоставляют управ- ленческий и торговый персонал, открывают доступ к местным торговым точкам.
Иностранный партнер предоставляет уникальный опыт, технологические ноу-хау и прочие ресурсы для освоения и эффективного обслуживания рынка.
Типичные ситуации заключения стратегических альянсов (СП):
Альянсы между глобальными производителями и местными дистрибьюторами.
Японские автомобильные компании со временем прекратили сотрудничество с европейскими дистрибьюторами и создали собственную дилерскую сеть. Точно также BMW поступила на японском рынке.
Местные компании используют СП или альянсы с зарубежными партнерами для овладения их технологиями и опытом, чтобы потом использовать их как основу для проникновения на миро- вой рынок.
Тайваньская компания Acer Computer Group использовала свой альянс с Texas Instruments (США) как базу для проникновения на мировой рынок настольных и портативных компьютеров.
Недостатки создания СП или стратегического альянса:
- кроме страхования инвестиций и риска, требуется гарантия достаточной прибыльности нового дела;
- компании, вступающие в такое сотрудничество, имеют риск потерять приоритет в "ноу-хау";
- партнеры должны контролировать друг друга, особенно при раз- ных философиях бизнеса, горизонтах планирования, инвестицион- ных приоритетах и т.д., иначе возможны конфликты.
Причины для конфликтов:
- доля компонентов местного производства, - доля продукции на экспорт, - выбор между национальными и иностранными стандартами, - права местной компании на использование технологий и интел- лектуальной собственности.
Причины для продажи или ликвидации какого-либо бизнеса:
- планы относительно той или иной компании не выполняются;
- меняется долгосрочная привлекательность отрасли;
- выявляются несоответствия разного рода между разными компаниями корпорации
Опыт фармацевтических компаний по внедрению на рынок косметики и парфюмерии выявил несоответствия культурного характера – персонал компании не испытывал большого уважения к «легкомысленным» товарам.
- необходимость сбалансировать портфель СЗХ корпорации.
2 Стратегии ухода
Типы несбалансированности портфеля СЗХ компании (по матрице МакКинси):
2 Стратегии ухода
Варианты стратегии ухода из бизнеса:
2 Стратегии ухода
Стратегия «раздевания», варианты:
Легко продаются "развивающиеся победители" или в некоторых случаях "знаки вопроса" и очень трудно "проигрывающие".
2 Стратегии ухода
Стратегия «сбора урожая»:
Контролируемое изъятие инвестиций для оптимизации денежных потоков компании при выходе компании из отрасли.
Главная финансовая цель – извлечение максимального количества наличных денежных средств из угасающего пред- приятия для последующего использования в других проектах.
Для увеличения внутренних денежных потоков: - прекращают или ограничивают новые инвестиции, - ограничивают затраты на эксплуатацию, - постепенно снижают расходы на продвижение и НИОКР, - не слишком заметно снижают качество продукции.
Это неизбежно снижает объем продаж и долю рынка, но если сокращение расходов идет опережающими темпами, то при- быль и чистый денежный поток растут (хотя бы временно). Бизнес постепенно гаснет, но перед этим из него будет извлечено все, что можно.
Влияние стратегии «сбора урожая» на денежные потоки:
Начало стратегии «сбора урожая»
Чистые денежные потоки
0
Размер рынка
Ликвидация
СЗХ теряет рынок по объему продаж, но на короткое время возрастает приток денежных средств от нее.
При спаде денежного потока приступают к ликвидации СЗХ.
2 Стратегии ухода
Условия, в которых возможно применение стратегии «сбора урожая»:
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.
