Реализация стратегии. Создание организации с необходимыми компетенциями, возможностями и ресурсной базой

Учебный курс «Стратегический менеджмент»

Тема лекции Реализация стратегии

Тема: Реализация стратегии

План лекции

1. Ключевые задачи реализации стратегии

Реализация стратегии:

• - Требует больше времени и сил, чем ее разработка (новые управленческие и организационные задачи, сопротивление изменениям).
• - Участие принимает вся компания: менеджеры всех уровней и все работники компании.
• - Определяется спецификой компании, особенностями менеджмента компании, организацией бизнес-процессов.
• - Управление реализацией стратегии – это больше искусство, чем наука. Индивидуальный подход, с учетом конкретной ситуации.

1. Ключевые задачи реализации стратегии

Основные задачи реализации стратегии:

Создание организации с необходимыми компе-тенциями, возможнос-тями и ресурсной базой

Распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям цепочки ценности

Создание системы внутреннего лидерства для улучшения реализации стратегии

• План реализации стратегии:
• - Что сделать срочно, что отложить на потом;
• - На что обратить особое внимание и выделить дополнительное время;
• Что поручить
• другим.

Выработка политики и процедур в поддержку стратегии

Создание корпоративной культуры и среды, стимулирующих реализацию стратегии

Внедрение передового опыта и политики непрерывного совершенствования

Стимулирование и поощрение за достижение поставленных целей

Создание информацион-ных и коммуникацион-ных систем – условия для реализации стратегии

1. Ключевые задачи реализации стратегии

Задача 1. Создание эффективной организации:

Кадровое обеспечение

Создание организации с необходимыми компетенциями, возможностями и ресурсной базой

Совершенствование ключевых компетенций и конкурентных возможностей

Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией

1. Ключевые задачи реализации стратегии

Кадровое обеспечение:

Во-первых, нужен подбор сильной команды менеджеров. Иногда - достаточно действующей команды менеджеров. Иногда приходится привлекать новые кадры – из самой организации или извне.

В 1998 году учредитель компании Gateway Тэд Вейт решил кардинально изменить состав руководства. Объемы продаж превы- сили 6 млрд. долл., а прибыль падала. По рекомендации консультантов компания сменила президен- та и 10 из 14 высших руководителей, пригласив новых менеджеров. Одновременно Вейт начал подготовку менеджеров среднего звена к повышению. Спустя два года все приглашенные менеджеры сохранили свои посты, а прибыль компании значительно возросла.

Во-вторых, нужны набор и поддержка хороших работников во всех подразделениях и на всех уровнях.

1. Ключевые задачи реализации стратегии

Практика по развитию персонала компаний:

1. Ключевые задачи реализации стратегии

Совершенствование ключевых компетенций и конкурентных возможностей компании:

Ключевые компетенции компаний: Honda - уникальный опыт в разработке и производстве бензино- вых двигателей; Intel – разработка микропроцессоров для ПК; Procter & Gamble – не знает равных в маркетинге и НИОКР.

Как правило, ключевые компетенции возникают в резуль- тате объединения опыта и ноу-хау разных рабочих групп, отде- лов в разных звеньях цепочки ценности. Поэтому руководители отделов не могут отвечать за их создание. Формирование и совершенствование компетенций – задача высшего руководства (требуется финансирование, под- ключение талантливых сотрудников и контроль со стороны ру- ководства).

1. Ключевые задачи реализации стратегии

Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией:

Компания Nike сконцентрировала силы на дизайне, маркетинге и распространении, а производство обуви и спортивной одежды практически полностью передала в аутсорсинг.

1. Ключевые задачи реализации стратегии

Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией:

В последнее время наметилась тенденция перехода от многоуров- невых иерархических структур к более плоским децентрализован- ным структурам с широким делегированием полномочий на места.

Координационные комитеты, межфункциональные комиссии, отно- шения двойного подчинения, поощрение неформального сотрудни- чества, по результатам коллективного труда, менеджеры органи