Что такое стратегия. Операционная эффективность — не стратегия

Компании избегают или принимают половинчатые стратегические решения и по другим причинам. Шаблонным здравым смыслом в отрасли принято считать сильную и однородную конкуренцию. Некоторые менеджеры часто ошибочно полагают, что понятие "фокус на потребителя" означает, что они должны удовлетворять все потребности потребителя и реагировать на каждое изменение каналов распределения. Некоторые менеджеры ссылаются при этом на желание сохранить гибкость.

Организационная сущность также работает против стратегии. Компромиссы пугают, и иногда предпочтительнее не делать никакого выбора, нежели подвергать себя риску быть обвиненным за неверный выбор. Компании копируют одна другую, ведомые стадным инстинктом, и каждая из них полагает, что одни конкуренты знают что-то, чего не знают другие. Возросло и влияние служащих, которые спешат воспользоваться любой возможностью усовершенствований и лишены видения компании в целом и способности распознать компромиссы. В некоторых случаях отказ выбирать объясняется боязнью разочарования в ценных менеджерах и служащих.

КАПКАНЫ НА ПУТИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИЙ

Среди других факторов влияния жажда к росту, возможно, оказывает самый порочный эффект на стратегию. Компромиссы и ограничения препятствуют росту. Обслуживание одной группы потребителей и отказ от других, например, приводит к реальному или воображаемому ограничению роста годового дохода. Широко нацеленные стратегии, ориентированные на низкие цены, приводят в результате к снижению продаж потребителям, чувствительных к наличию на рынке особенных товаров и сервиса. "Дифференциаторы" теряют уровни продаж для ценочувствительных потребителей.

Менеджеры постоянно испытывают соблазн предпринять дополнительные шаги для преодоления этих ограничений, в итоге имеющаяся стратегия принимает неясные

78      Часть I. Конкуренция и стратегия: основные концепции

очертания. В конце концов давление, побуждающее компанию к росту, или очевидное насыщение целевого рынка толкает менеджеров к расширению позиции за счет ввода новых технологических линий производства товаров, создания дополнительных новых потребительских свойств, подражания популярным видам услуг, предлагаемых конкурентами, копированию их производственных процессов или даже приобретению некоторых из них. В течение долгих лет успех корпорации Maytag объяснялся сосредоточением их деятельности на производстве надежных сушильных и стиральных машин, а позже они включили еще и производство посудомоечных машин. Однако под влиянием стереотипов, сложившихся в отрасли, компания пришла к идее продажи полной линии товаров. Озабоченная медленным ростом отрасли и конкуренцией со стороны изготовителей машин широкого назначения, компания испытывала еще и давление со стороны дилеров и потребителей, призывавших к расширению ее производственных линий. Она начала выпускать холодильники и кухонное оборудование под своей фабричной маркой Maytag и приобрела еще несколько марок — Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral и Magic Chef, — занимавших весьма различные между собой позиции. Оборот компании существенно вырос с 684 млн долл. в 1985 году до 3,4 млрд долл. в 1994году, однако доход от продаж упал с 8-12% в 70-80-е годы до менее 1% в среднем с 1989 по 1995 год. Снижение издержек могло бы улучшить результат деятельности, но все же производство стиральных и посудомоечных машин является основным направлением компании для получения прибыли.

В ту же ловушку могла попасть и компания Neutrogena. В начале 90-х ее сеть распределения в США была расширена за счет включения каналов сбыта товаров широкого потребления — магазинов Wal-Mart. Под именем своей торговой марки компания стала производить еще ряд разнообразных товаров — например, смывку макияжа для глаз и шампунь, — в которых не было ничего необычного и которые размывали ее имидж, и начала продвигать эти товары на рынок за счет более низких цен.

Компромиссы и непоследовательность в погоне за ростом приводят к утрате конкурентного преимущества компании, имевшей оригинальную продукцию или целевых покупателей. Попытки вести состязание несколькими способами одновременно вносят путаницу и вредят мотивации компании и ее целенаправленности. Прибыли компании падают, но больший доход кажется ответом на все вопросы. Менеджеры не в состоянии сделать выбор, поэтому компания оказывается втянутой в новый цикл расширения деятельности и оказывается перед новыми компромиссами. Часто конкуренты продолжают копировать друг друга, пока не дойдут до крайности, после чего прекращают эту бешеную гонку, сливаясь с другими компаниями или сокращая размах своей деятельности до исходной позиции.

Рост прибыльности

Многие компании после десятилетия реструктуризации и снижения затрат переключают свое внимание на развитие. Слишком часто усилия, предпринимаемые для развития, лишают их уникальности, создают компромиссы, снижают опГлава 2. Что такое стратегия        79 .

тимальность подбора видов деятельности и в конечном итоге ставят под угрозу их конкурентное преимущество. По существу, стремление к развитию чревато утратой стратегии