Кризис подтвердил в очередной раз, что ориентация на решение краткосрочных задач, частая смена приоритетов, решений приводят к несовершенству структуры и, как следствие, к снижению конкурентоспособности банка. Отход от сложившихся неуспешных стереотипов управления должен проявляться в деятельности, определяющей перспективы развития банка - стратегическом планировании.
1.1.1. Стратегическое планирование на этапе обновления.
Для вступившего на стадию обновления коммерческого банка функция внутрибанковского планирования состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития бизнеса с учетом интеллектуальных и материальных источников его обеспечения и спроса на рынке.
Сущность планирования на данном этапе проявляется в конкретизации цели всего банка и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; определении сроков и имеющихся, а также недостающих ресурсов. Назначением планирования на данном этапе является заблаговременный учет всех внутренних и внешних факторов, обеспечивающих благоприятные условия для нормального функционирования и развития кредитной организации. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения целей и обеспечивает увязку действий между отдельными структурными подразделениями, включенными в технологическую цепочку. В условиях нестабильности внешней среды на первое место выступает стратегическое планирование, построенное на основе гибких экспертных решений. Этот управленческий подход делает акцент на изучение условий спроса и конкуренции как на критерий управления. Маркетинг приобретает здесь роль важного фактора, планирующего изменения в длительной перспективе с целью предвосхитить грядущие колебаний конъюнктуры.
1.1.2. Стратегия интенсивного роста в условиях захвата рынка.
Особенности маркетингового подхода в управлении в условиях стратегии интенсивного роста заключаются в следующем.
Во-первых ориентация на рынок переносит центр управленческих решений в звенья банка, занимающиеся привлечением и развитием клиентуры, разработкой клиент-ориентированных банковских продуктов.
Во-вторых специфика часто меняющейся ситуации на банковском рынке в условиях неопределенности планов реструктуризации банковской системы делает актуальным ситуационное управление - принятие стратегических решений не в установленные планированием периоды, а по мере обнаружения смены ориентиров во внешней среде.
В-третьих, управленчески важным является налаживание системы непрерывного сбора и обработки информации. Чтобы эффективно конкурировать, сегодня необходимо заниматься сбором и анализом огромного количества информации о положении банковской системы и ее участников, о финансовом рынке и рынке банковских услуг, конкурентах и других факторах. Если ранее в банке отсутствовала структурная единица, занимающаяся анализом ключевых факторов внешней среды коммерческого банка, то на данном этапе совершенно необходимо появление службы маркетинга. Ее основными задачами станут определение целевых рынков, сбора внутренней и внешней информации, продвижение банковских услуг, подготовка маркетинговых исследований, разработка коммуникационной стратегии, плана и бюджета рекламных мероприятий. Безусловно, высокая интенсивность работы на данном этапе, может не позволить с должным вниманием отнестись к формированию подобной службы, но необходимо хотя бы начать ее организацию, причем с привлечением наиболее аналитически подкованных, предприимчивых сотрудников.
В-четвертых, условия быстрого реагирования требуют отказа от управленческой практики пассивного приспособления к рынку, переход к политике воздействия на рынок с целью активного формирования спроса на услуги банка, контроль за нововведениями на банковском рынке.
В-пятых, подтвердившая свою ненадежность практика “короткого” размещения ресурсов на рисковых высоко доходных рынках изменяется в сторону достижения долгосрочного коммерческого успеха.
Хотя разработка стратегии преимущественно является прерогативой высшего руководства банка, принимающей решения исходя из анализа текущей ситуации на рынке и прогнозирования вероятных тенденций ее развития, более гибкий подход заключается в опоре на стратегическое мышление большинства экспертов банка, непосредственно занятых реализацией выбранных планов. Поскольку планирование должно осуществляться как на уровне банка в целом, так и на уровне его структурных единиц, в организационной структуре выделяют самостоятельное или в составе маркетинговой службы плановое подразделение.
1.2. Реформирование коммерческого банка в условиях роста.
В описываемом мною контексте перехода организации в новое качество реформирование выступает неотъемлемым этапом. В период, когда внешняя среда и изменение стратегических акцентов развития предприятия требуют адаптации структурных компонентов организации, от эффективности проведения реорганизации будет во многом зависеть успех в достижении поставленных целей.
Не случайно в своей работе выше я так подробно описала составляющие элементы организации и их специфику применительно к кредитному учреждению, а также изменения, которые элементы организации претерпевают на фазе интенсивного роста, ведь на этапе реформирования ни один из этих элементов не остается незатронутым. Для того, чтобы привести эти элементы в соответствие с новыми задачами, необходимо методически точно и внимательно подходить к планированию реорганизации.
Реформирование может проводиться двумя способами: медленно эволюционно и динамично революционно. Первый вариант скорее подходит для долгосрочных плановых изменений в целях оптимизации деятельности и не несет целевым назначением кардинальные резкие повороты, поэтому на стадии интенсивного роста организация скорее оказывается перед необходимостью краткосрочных резких изменений. Из четырех возможных направлений деятельности предприятия по реорганизации: изменение масштаба оперативной деятельности, реформирование организационной структуры, изменение направлений деятельности, глобальные изменения - наиболее актуальными на рассматриваемом этапе выступают первые два. Действительно, нельзя сказать, что банк на этапе интенсивного роста резко изменяет направления деятельности или производит глобальные изменения во внешней среде, хотя, безусловно, можно обнаружить косвенное влияние вторжения банка на рынок, проявляющееся в изменении рейтингов. Скорее, адаптируясь к изменениям внешней среды, и мобилизуясь
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.
