Увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы фирмы.
2. Выражайте публичное признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели.
3. Всеми силами реализуйте принцип, согласно которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности организации.
4. Поощряйте работников участвовать вместе с менеджерами в разработке целей и показателей, по которым можно будет достоверно оценить результаты деятельности.
5. Не допускайте возникновения и развития ситуации, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями фирмы (не следует вводить новую технологию, уменьшающую безопасность труда или заставляющую работать сверхурочно).
6. Не пытайтесь повысить стандарты качества до того времени, пока не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим расходы.
7. Не старайтесь представить дело так, будто программа повышения производительности направлена на повышение удовлетворенности работой и ее значимости. Люди хорошо понимают, что прежде всего в этом заинтересована фирма и ждут вознаграждения.
8. Не создавайте разрыв между обещаниями руководства и фактической системой вознаграждений.
9. Не поддерживайте создание каких-либо специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ним и теми, кто выполняет конкретную работу.
Пример:
Принципы отношений руководства с персоналом американской фирмы Райдер.
Мы будем изо всех сил стремиться:
1. обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки
2. дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения
3. устанавливать четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки.
4. давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи
5. давать возможности для роста сотрудников и раскрытие их потенциала
6. предоставлять всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обуславливаемое только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом.
7. компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада в результаты посредством повышения заработной платы и премий по результатам года.
8. давать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к единению, искренности и честности.
9. признавать необходимость сбалансированного образа жизни, охватывающего сферы деловых, семейных, личных и групповых интересов
Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Вознаграждать необходимо только за эффективную работу.
Менеджеры должны установить высокий, но реально достижимый уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут достичь этих результатов, если приложат достаточно усилий.
То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Анализируя эту проблему, Стерлинг Ливингстон - специалист в области управления – отмечает: «Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом отличаются тем, чего ожидают от них начальники. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненного также будет выше. Если же ожидания не слишком велики, то производительность, скорее всего, будет низкой. Все происходит так, как будто существует такой закон, что результативность труда подчиненного должна соответствовать ожиданиям начальства. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиями человека на поведение другого, давно уже признано физиологами и педагогами. Но эту идею до сих пор разделяют лишь немногие менеджеры.»
Следует при этом помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.
1. Давайте сотрудникам работу, которая бы позволила им общаться
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.
