Организационный подход при создании систем управления (производные схемы). Структура и функции органов управления ремонтного предприятия

Необходимость создания сложной подсистемы управления часто обусловлена выпуском широкой номенклатуры технологически не связанной между собой продукции. Организационная структура управления на предприятии строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Функциональная и предметная специализация и кооперация труда в той же мере присуща системе управления, как и производству.По признаку функционального разделения труда создаются отделы материально-технического снабжения предприятия, маркетинга и сбыта продукции, финансов, планирования, бухгалтерского учета и отчетности, управления техническим развитием производства. На крупных и диверсифицированных предприятиях создаются, помимо того, предметно-специализированные органы для управления производством отдельных видов продукции или управления специализированными цехами.Суть управления состоит в сборе, переработке, хранении и выдаче информации в виде программ, планов, распоряжений, нормативов, заданий, в которых содержится подробная информация о правах и обязанностях исполнителей, их задачах, необходимых технических, экономических и социальных ограничениях.Внутренняя структура органов управления носит в основном ступенчатый характер главным образом на крупных и средних предприятиях.Функция управления – круг деятельности и обязанностей отдельного лица или органа управления, представляющих часть общей подсистемы. В управлении различают пообъектные функции:

- профессионально-отраслевые, которые основаны на профессиональном разделении труда и охватывают род деятельности персонала системы управления (планово-экономическая, учетно-статистическая, коммерческая, инженерно-технологическая, расчетно-аналитическая, оперативно-производственная, кадровая и другие функции); - структурно-пространственные, основанные на разделении обязанностей руководителей и специалистов по группам цехов, отделов (управление группой основных и вспомогательных цехов, руководство отдельными цехами, участками, бригадами).На предприятиях в одинаковой мере применяются оба вида функций органов управления. Они закрепляются за отдельными лицами или органами на основе устава предприятия и конкретных положений о деятельности данного лица или органа.

8 Организация управления цехом.

Цех – основное производственное звено предприятия, от работы которого полностью зависит успех или неудача работы всего предприятия. В конечном счете управление предприятием сводится к тому, чтобы в его цехах своевременно и качественно выполнялась работа, необходимая для ремонта или изготовления конечной продукции, поступающей на рынки сбыта. Для руководства цехами директор предприятия назначает начальников цехов и их заместителей, в задачу которых входит организация выполнения получаемых от руководителя предприятия производственно-технических заданий. Начальник цеха имеет заместителей, один из которых решает вопросы, связанные с организацией работы цеха, другой – вопросы подготовки производства цеха. По такому же принципу создаются функциональные подразделения цеха: планово-диспетчерское и технологическое бюро, служба механика и энергетика и др. Руководители участков (по должности это могут быть начальники участков, старшие мастера или мастера) осуществляют главным образом оперативное управление производством и персоналом на подведомственном участке: распределяют производственные задания по бригадам; организуют и контролируют ход выполнения заданий и др. Бригадиры получают задания от мастера и распределяют их среди рабочих бригады; организуют выполнение заданий, оказывая профессиональную помощь рабочим; помогают мастеру контролировать и удерживать на должном уровне производственную и трудовую дисциплину в бригаде. Предприятия могут входить в состав различных концернов, холдингов, ассоциированных и других объединений. В этом случае внутренняя структура предприятия может оставаться неизменной, но функции управления частично меняются (прежде всего в сторону ограничения прав).

9 Управление при высоких степенях концентрации и интенсивности ремонтного производства.

Тепловозоремонтные заводы ремонтируют сложные крупногабаритные изделия – ТПС и его сборочные единицы – в больших количествах при высоких требованиях к качеству ремонта. При таких условиях производства существенно возрастает роль управления, главная цель которого заключается в том, чтобы все без исключения звенья производства, а также входные и выходные потоки ТПС, сборочных единиц, деталей, запасных частей, сырья, материалов, энергии и т. д. действовали согласованно, четко, ритмично, так как малейшая задержка может привести и приводит к остановке всего производственного процесса, что неизбежно вызывает значительные потери. При сравнительно низких степенях концентрации и интенсивности тепловозоремонтного производства вопросы управления не являлись центральными. В современных условиях резко возросли сложность, объемы и скорости производственных и экономических процессов. Важнейшей стала проблема рациональной организации производства, его координации и контроля. При объеме выпуска из ремонта 800–900 и более секций в год темп производства превышает темп управления в три-четыре раза, производственный процесс становится трудноуправляемым. Это отрицательно сказывается на производительности труда и затратах, нарушается ритмичность работы, в результате чего потенциальные возможности применяемых поточных линий реализуются лишь частично. Академиком В. М. Глушковым (1923–1982) введены понятия первого и второго “информационных барьеров”, смысл которых в следующем: при достижении системой первого информационного барьера один человек оказывается не в состоянии реализовать адекватный процесс управления; при достижении второго – этот процесс уже не подвластен всем участвующим в производстве работникам. Эффективное управление производственным процессом базируется