Управление маркетинговым воздействием в коммерческом банке. Организационно-управленческая структура коммерческого банка и место в ней маркетинговой службы

Модуль 4. Управление маркетинговым воздействием в коммерческом банке

Глава 4.1. Организационно-управленческая структура коммерческого банка и место в ней маркетинговой  службы

Изучив материал главы, студенты будут знать:

  особенности организационного построения коммерческого банка;

  место маркетинговой службы в организационно-управленческой структуре коммерческого банка и способы ее построения.

Специфика работы банка, особенности стратегии, внешней среды, в которой функционирует кредитная организация, оказывают влияние на организационное построение банка. Организационно-управленческая структура банка включает центральную структуру (на уровне головного офиса) и периферийную (на уровне филиалов). Высшим органом управления банка является его Правление или Совет директоров. В период между заседаниями Совета вся полнота власти и ответственности принадлежит Президенту банка. Реализацией разнообразных функций в банковском учреждении занимаются специалисты подразделений (департаментов). Среди основных департаментов выделяют следующие: автоматизация банковских работ; бухгалтерский учет и отчетность; маркетинг и рыночные исследования; стратегическое развитие; трастовые операции; краткосрочное кредитование и расчеты; долгосрочное кредитование и инвестиции; депозиты; ценные бумаги; работа с вкладами населения; дополнительные услуги и другие структурные единицы. Организационное построение банка может иметь такие же формы, как любое коммерческое предприятие. Функциональная структура предполагает деление всех функций на отдельные блоки, имеющие свои конкретные задачи и обязанности. При этом персонал банка подразделяется по различным направлениям деятельности (рисунок 39).

Функциональная структура управления коммерческого банка

Рисунок 39

Такая структура стимулирует деловую и профессиональную активность, уменьшает дублирование, улучшает использование ресурсов, координацию и контроль. Однако она иногда ведет к обострению противоречий, что способствует возникновению конфликтных ситуаций, увеличивает цепь команд, снижает гибкость структуры и возможность адаптации к изменениям внешней среды. По мере того, как увеличиваются объемы деятельности, количество услуг и клиентов, функциональная структура становится неэффективной, и ей на смену приходит дивизиональная организация, которая может быть ориентирована на продукт, потребителя, обслуживание отдельных территорий. Продуктовая дивизиональная структура применяется банком, если он реализует большой спектр банковских продуктов, каждый из которых в равной степени важен для банка. Очень часто такую структуру имеют универсальные банки. В том случае если банк обслуживает различные по характеру рынки сбыта, то он строит свою организационно-управленческую структуру по принципу потребителя. Часто деятельность кредитной организации охватывает обширные территории, в том числе и международный рынок. В такой ситуации используется дивизионная региональная структура. Она позволяет учесть особенности местного законодательства, предпочтения потребителей, общественное мнение. Приведем пример дивизиональной структуры построенной по принципу потребителя (рисунок 40).

Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя

Рисунок 40

Дивизиональная структура позволяет коммерческому банку сосредоточиться на конкретном продукте, потребителе или территории, что обеспечивает достижение больших успехов в повседневной деятельности, усиливает контроль над использованием ресурсов и получением доходов, ускоряет реакцию на изменение внешних условий, конкуренции, технологии, предпочтений клиентов, облегчает контроль и планирование. Однако такая структура не лишена недостатков. Она допускает дублирование и увеличивает затраты на управление.

В настоящее время усиливается конкуренция на банковском рынке, все быстрее изменяются условия внешней среды, совершенствуются технологии банковского обслуживания, доставки банковских продуктов, развивается автоматизация, внедряются технические средства. Для того чтобы эффективно реагировать на эти новшества, необходимо внедрять адаптивные структуры. Их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды, потребностями банка и целевого рынка. Адаптивные структуры могут быть проектными, матричными, конгломеративными. Проектная структура является временной и создается для реализации конкретного проекта. Ее цель состоит в том, чтобы собрать в одну группу квалифицированный персонал для решения важной задачи в заданные сроки, в условиях ограниченности ресурсов.  Когда проект завершен, команда распускается. Сотрудники из одного проектного отдела переводятся в другой для решения новых проблем или на постоянное место работы. В такую структуру часто входят сторонние специалисты-консультанты, принятые на временной основе. После окончания работы по проекту сотрудники могут быть уволены