Стратегии конкуренции во фрагментарных отраслях. Стратегия дифференциации. Вертикальная интеграция

1.  В чем, на ваш взгляд, заключаются трудности проведения портфельного анализа на российских предприятиях? Портф. анализ - инструмент, с помощью которого руководство предприятия оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и сокращения или прекращение инвестиций в неэффективные проекты. К основным проблемам, которые решаются при портфельном анализе, относятся:1. Согласование бизнес- стратегий предприятия.2. Распределение финн. и иных ресурсов между хозяйственными подразделениями.3. Анализ портфельного баланса.4. Проведение реструктуризации предприятия.5. Определение исполнительных задач при стратегическом менеджменте.

Особенность ПА -  при его использовании различные виды бизнеса оцениваются только по двум показателям (критериям). При этом другие критерии (размер инвестиций, качество продукции, социальные факторы и т.п.), как правило, не учитываются. При исп. матрицы БКГ это критерии: 1) сравнительная доля рынка,2) темпы роста рынка. При этом возникают трудности определения зависимости показателей деятельности фирмы (например, прибыль и рентабельность) от показателя относительной доли рынка. Например, каким значениям показателей прибыли соответствуют рождение или рост фирмы В России могут встретиться существенные трудности, обусловленные спецификой отечественных предприятий и экономической ситуации в стране.

2 Какие стратегии достижения конкурентных преимуществ характерны для фрагментарных отраслей? Для специализированных отраслей? Какие направления развития могут быть предложены для патовых отраслей? Стратегии конкуренции во фрагментарных отраслях. Фрагментарными отрасли - для которых характерно:• отсутствие единого лидера;• большое число относительно небольших конкурентов. (Прим. пекарни, гостиницы, рестораны, аптеки.) Основные признаки фрагментарных отраслей:

1.. относительно низкие входные барьеры;2. разбросанность потребителей по регионам;3. высокая доля транспортных издержек;4. относительно небольшое количество потребителей.

Применимы стратегии:1. разработка и использование стандартных услуг;2. увеличение потребительской стоимости посредством интеграции товаров и услуг;3. узкая продуктовая линия;4. обслуживание узкого круга клиентов;

9 Когда уместно применение стратегии дифференциации?

Стратегия дифференциации ,(действительные или заяв. Отличия от продукта, сервиса конкурента) основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного назначения и позволяет обслуживать большее число потребителей. Применение стратегии дает более высокие шансы на успех в тех случаях, когда преобладание неценовой конкуренции и отраслевой рынок имеет сложную структуру. Основные проблемы, при реализации стратегии дифференциации, высокие затраты на рекламу, имидж; усиление ценового аспекта в конкуренции.

12 В чем отличие вертикальной интеграции от диверсификации?

Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель организации новых сфер бизнеса посредством: • приобретения организаций;• создания организаций «с нуля»;• создания совместных организаций. Следствием, в рамках портфеля сфер бизнеса, могут являться синергические эффекты (приводящие к росту эффективности системы за счет взаимодействия подсистем и элементов).

Любая организация является одновременно поставщиком и потребителем. Можно рассчитать длину «пути» между сырьем и поставленным потребителям товаров и определенная доля «пути» принадлежит фирме. Стратегия, связанная с увеличением доли длины «пути», принадлежащей организации, называется стратегией - вертикальная интеграция. Стратегия, опирающаяся на движение вперед, получила название прямой вертикальной интеграции.

3 Проанализируйте основные теоретические посылки матрицы фирмы ArthurD. Little.

В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии: рождение, развитие, зрелость, спад. Другим параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная или слабая.

ADL—особенно полезна для высокотехнологичных отраслей, где ЖЦП короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит соответствующую стратегию. Модель ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить ЖЦП. В жизни возможно, когда зрелые рынки могут превратиться в растущие. Механическое исследование модели ADL не позволяет учесть такие