Такими управленческими действиями являются: проникновение фирмы в новые сферы бизнеса (диверсификация): интеграция с другими маркетинговыми элементами отрасли путем слияния, поглощения, создания совместных предприятий.
Выделяют 3 типа реакций на дискретные изменения: реактивную, активную и плановую, основанную на предвидении изменений. Активное управление не предполагает анализа внешней среды и прогнозирования. Здесь первоначальной реакцией фирмы на изменения становятся оперативные меры, к которым прибегали ранее для корректировки периодически ухудшающихся экономических показателей.
Реактивное управление характеризуется реагированием на неожиданные изменения с дополнительным запозданием по отношению к активному типу поведения.
Управление, основанное на предвидении изменений (плановое), предполагает упреждающую реакцию на ожидаемые перемены. Здесь прогнозирование дополняется анализом внешней среды на основе качественных методов прогнозирования, непосредственно направленных на выявление возможных изменений, возникающих в связи с дискретными отклонениями стратегического характера.
Для обеспечения эффективности стратегической реакции необходимо:
1) иметь ясное представление о вероятном будущем состоянии среды, в котором существует фирма. Это достигается эффективной управленческой информационной системой, использующей адекватные дискретным изменениям методы изучения и анализа внешней среды; 2) использовать стратегические возможности, для чего высшему руководству фирмы максимально быстро передавать принятые решения по уровням управления; ориентировать «менеджеров первого ряда» не столько на производство, сколько на потребителей; вовремя замечать происходящие изменения технологии производства, каналов распределения и предпочтения покупателей; мотивировать стремление менеджеров к реализации выгод благодаря открытию новых «стратегических окон»;
3) повысить степень адаптации путем: реорганизации бизнеса, направленной на изменение постоянных затрат; диверсификации производства и рынков; выход за годовые рамки планирования бюджетов и объемов производства; структурных изменений, позволяющих отделить стратегические проблемы от оперативного управления; 4) провести кадровые перестановки. Радикальное изменение рынка и технологий нередко делают ненужными знания и навыки действующего управляющего персонала. Ускорение реакции на внешние изменения способствует поиску динамичных, не приемлющих бюрократических процедур лидеров, способных на активные, решительные действия в период неожиданных изменении.
8. В чем сущность управления стратегическими задачами? Какие можно выделить причины обоснования отделения стратегических задач от системы планирования? Система управления стратегическими задачами представляет собой прежде всего систему управления действиями по решению стратегических задач. На практике это означает периодический пересмотр и корректировку перечня ключевых стратегических задач и методов их решения.
Можно выделить несколько причин обоснования отделения анализа и решения стратегических задач от стратегического планирования.
1. У большинства средних и малых фирм, которые должны противостоять изменчивости внешней среды, нет возможностей (в основном, ресурсных) для осуществления комплексного планирования.
2. У некоторых фирм нет необходимости заниматься обременительными процедурами планирования, что характерно для тех организаций, у которых стратегические ориентиры точно определены, а условия, в которых осуществляется деятельность, динамичны.
9. В чем состоит идея ранжирования стратегических задач? Дайте характеристику уровням осведомленности во взаимосвязи со стратегией реагирования. Стратегическая задача - это предстоящее событие либо внутри организации, либо за ее пределами, которое может существенным образом повлиять на ее способность достигать своих целей. Одним из распространенных методов анализа стратегических задач является ранжирование, который заключается в следующем.1)устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней среде; на этой основе составляется перечень ключевых стратегических задач фирмы;2) оценивается важность проблемы и степень срочности ее решения; по этим критериям выделяются четыре категории стратегических задач: важные и срочные, важные и несрочные, неважные и срочные, неважные и несрочные ;3) корректировка задач, исключая, которые находят решения и являются несущественными с точки зрения их последствий; добавляются новые. Помогает фирме определить приоритеты при решении стратегических проблем в рамках имеющихся ресурсов. Преимуществом -может быть использован в организациях любого масштаба и не требует значительного опыта работы. Недостаток - в отличие от стратегического планирования, реагирует лишь на отдельные изменения. Это не обеспечивает возможности системно решать проблему корректировки направления развития фирмы в целом. Уровень осведомленности- объем информации, который необходим для целей стратегического планирования Первый уровень осведомленности - наименьший объем полезной информации. Известно лишь то, что не исключено возникновение какой-то опасности (возможности), природа и источник неизвестны. Второй—источник возможных новых явлений известен, а сами явления еще нет. третий уровень —известен источник и сами явления, но есть неясности в области применения и, соответственно, в необходимых мерах со стороны фирмы. На этом уровне осведомленности информации недостаточно для надежной
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.